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AMT咨询案例之服装企业知识管理 X集团是一家年收入达50亿元的服装企业。其业务在近几年发展得异常迅速，全国目前已经拥有了大约5000多家门店，形成了完整的立体交叉的品牌连锁专卖体系。随着业务模式的逐渐稳固，X集团逐步形成了拥有研发公司、采购公司、生产公司和营销公司等四大公司的管理体系，集团公司主要负责对四大公司之间的业务进行管理和协调。集团公司并不满足于集团的现状，也一直在寻找将业务做得更大的办法。 随着“以客户为导向”的观念深入人心。X集团也曾试图倾力关注客户在销售终端的亲身体验，试图通过提升客户对终端服务的满意度来实现产品销售；同时，公司赋予一线员工足够的权力，并且尽可能地使组织结构扁平化，期望这些员工用自己的主动精神和工作干劲打动客户。可是，这些措施都不能解决客户真正关心的问题。实际上，这些努力只是解决了产品销售过程中“临门一脚”的问题，并不能从系统上提升X集团的业务运作能力。 AMT咨询在调查中发现，在X集团的原来的销售体系中，销售计划主要是以“订单＋预测”为主的计划管理模式，而生产过程又控制在生产公司和OEM供应商手中，导致订单的混乱，销售计划的被动，失去了计划的意义。X集团逐渐意识到，以季节为主线的计划管理是X集团乃至所有服装行业企业业务运作的核心，对于快速响应市场需求，提高企业系统竞争能力有重要意义，其核心就是以市场需求为导向的产品订单管理。与人们传统的生活习惯所不同，作为一家服装企业，X集团每年会有若干个产品季，这是所有服装企业的最大特点。季节性特征明显，而且越来越细分，对市场反应速度要求越来越快，对企业各部门协作配合要求越来越高。 订单乱如麻，问题出在哪？ AMT咨询凭借多年在知识管理方面的经验发现， X集团的产品订单的管理看似人人有责，实际业务运作的组织设置和流程的设计却不尽合理。其主要表现在以下几个方面，这些也都是导致其业务模式混乱的原因： 造成产品订单的管理出现衔接缺口的重要原因，也就说明X集团没有将产品订单的管理看作一个整体系统。分公司/办事处的销售人员以为营销公司会做好预测并从整体上调配产品的销售，营销公司以为生产公司和采购公司的调度人员了解全过程，生产公司和采购公司的调度人员则认为营销公司的调配部门具备这方面的知识和能力，可实际上没有任何部门和人员是真正了解整个全过程的，大家对产品订单的计划管理都是“管中窥豹，只见一斑”。因此，X集团的管理者需要从整个产品季的产品订单计划管理上入手，从一个产品季的计划管理到六个产品季的计划管理，从而从整体上提升X集团的业务运作能力和业务管理能力。 产品订单计划管理的每个环节都存在不同部门职责交叉重叠的复杂情况。只有将责任部门和配合部门分清楚，同时，对责任部门和配合部门的责任与权利、目标与资源、绩效与考核等关键指标明确，这样才能避免由于存在职责交叉而引发许多问题。 鉴于此，X集团期望能够使用知识管理平台来加强集团的季节线的计划管理。在X集团中，其业务模式计划管理的主要对象是产品订单，计划的主要执行者是X集团下属的营销公司、研发公司、采购公司和生产公司。因此，AMT咨询认为以季节为主线的计划管理，主要是指在一个产品季中，制定好统一的产品订单执行计划，通过对一个产品季的产品订单进行计划管理，来提升集团下四大子公司之间的协同工作能力，实现X集团的向“和谐管理体系”的转变，提升X集团的系统作战能力，提高企业在激烈的服装市场中的竞争力。 计划管理的“三要素，七阶段” 在每一个产品季中，集团需要解决的核心问题如下，这些问题也是进行知识管理，实施计划管理知识平台过程中的难点： #61656; 将营销公司、研发公司、生产公司和采购公司等四大公司之间的职能边界划分并落实到日常业务运作中； #61656; 对集团的业务进行了一次彻底的梳理，找到了X集团业务中需要计划管理知识平台支撑的关键点，为X集团的信息化建设指明方向、提供思路、描绘愿景。 #61656; 通过对业务流程的梳理和信息系统的实施，最终将四大公司的高层的管理工作与X集团日常的业务运作的核心整合在一起； 以产品季为核心的计划管理就是将一个产品季节中，各个协同部门之间的活动通过时间关联起来，明确各个部门的责任和部门与部门之间的边界，通过会议管理机制和绩效考核等手段，借助信息系统等工具，合理的分配企业的各种资源，提升企业发展的空间，减少“因工作协同的复杂性导致的中高层工作繁重而效率低下”。 以产品季为核心的计划管理其核心是产品订单。在整个产品季中，各个公司和部门的工作都是围绕着产品订单的形成、执行和考核来进行的。这就要求各个公司和部门的工作活动要有相同的节拍，并且要有相应的资源以实现产品订单所要求的目标。因此，整个业务流程梳理的工作都是围绕着活动、节拍和资源来组合进行的： #61656; 活动：就是在一个产品季中各个公司、业务