K3HR案例：南汽集团——世界速度的背后.docVIP

K3HR案例：南汽集团——世界速度的背后 　　南京汽车集团有限公司（简称quot;南汽集团quot;）是我国特大型汽车骨干生产企业。现有资产总额120亿元，在岗职工1.2余万名，拥有25家控股子公司，7家参股公司，400余家关联企业。目前，南汽已形成南京依维柯、南京菲亚特、南汽名爵等三个整车生产公司，生产跃进、依维柯、菲亚特、MG名爵四大品牌系列400多个品种汽车，年综合生产能力20 万辆，至2006年底已累计生产汽车160万余辆。 　　2007年3月27日，每一个南汽人都洋溢着灿烂的笑容，这是注定要记入南汽发展史册的重要时刻。伴随着南汽集团诞生60周年的到来，让南汽人引以为豪的多款MG名爵车型成功下线亮相，3年来被世界汽车行业广为关注的名爵项目宣告取得里程碑式的成功，众多慕名而来的中外来宾无不惊呼quot;世界速度quot;.英国驻华大使欧威廉爵士参观了MG名爵汽车新工厂后大加赞赏：quot;这样惊人的建设速度，即便在欧洲和美国，也难以想象。quot; 　　然而名爵项目的初期又是怎样一个境况呢？2005年7月23日，南汽集团成功收购英国MG罗孚汽车公司及其动力系统公司，开创了中国汽车工业发展第三种模式。新的产品和发展模式，就意味着新的管理难题。在资金和技术作为硬性保障的同时，如何转化为生产力，并能够在市场上有出色的表现，quot;人quot;的问题成为项目成败的关键。 　　在南汽集团，人们这样流传，当时只要是名爵看中的人才，可以在集团内直接调任。而关于这些人才的任用、考核和激励等机制都将按照全新的集团人力资源管理制度来参照执行，他们成为集团人力资源管理变革以来最受益的人群。 　　实际上，名爵项目所拥有的这种灵活高效的人力资源机制正是南汽集团这几年人力资源改革成果的一个缩影。 　　减员增效 夯实基础管理 　　回顾1999年，南汽集团首次进行人事制度改革，遇到最明显的问题就是组织臃肿，人员冗余的问题。当时，南汽最多的时候将近两万两千人，但每年的销量仅仅五、六万辆车，远远低于行业平均水平。国有企业人浮于事，效率低下的问题已经严重影响了企业的生存和发展。据人力资源部副部长彭国辉回忆，集团人力资源部原来负责薪酬、福利、保险业务的有两个科近10个人，而现在只有3个人。因此，人事制度的改革，首先就是精兵简政。从1999年开始，前后对原来臃肿的人员进行了三次大的精简。2006年南汽的在岗人数是一万两千人，人员规模缩减了近50%，但汽车销量增长了近100%. 　　人员减少了，业绩增加了，随之而来的员工回报问题被提上了议事日程。像以前大锅饭的分配机制显然是不可行的，员工的回报如何确认，工作成绩如何评价，工作内容如何界定，工作职责如何梳理hellip;hellip;连环套式的问题摆出来后，南汽集团的人力资源管理者们认为，要建立完善的基于业绩导向的人力资源管理体系，人力资源管理变革工作需要从最基础做起。 　　2006年，随着南汽集团与金蝶K/3HR管理系统成功联姻，企业的人力资源基础管理工作步入了一个新的阶段。项目伊始，根据南汽集团未来的发展战略、业务特点和组织规划，项目组首先明确了人力资源集中式集权管理的管控模式，避免企业各自为政的散乱情形，使总部人力资源的监管职能得到充分的体现。 　　在随后的6个月左右时间内，围绕着这一目标，南汽集团本部及其下属五大平台（南京依维柯、南京菲亚特、南汽跃进、名爵、零部件）及各所属子公司的HR人员整体动员，将组织架构、职务分类、职位体系、岗位编制等信息全部在系统中具体落实，集中体现。尤其是职务体系导入过程中，借助K/3HR系统，五大下属平台都遵循集团总部的职务规划方案，使集团的组织体系呈现出统一性、完整性和规范性的面貌。伴随南汽集团12000多名在岗员工、2000多名内退人员，4000多名外用工，8000多名退休人员的各项基本信息、企业与员工关系的管理信息的相继录入，整个南汽集团的人力资源管理步入了信息化的管理快车道。 　　人力资源管理信息平台的建设同时大大提升了企业人力资源盘点的能力。在系统中，各级企业及相关部门可以进行职位分析、人员结构分析、年龄分析、工龄分析，还可以进行入职与离职分析，员工收入分析等，丰富的报表和灵活的图形展现充分满足了南汽集团管理层的决策需求。现任南汽薪酬福利科科长丁世明深有感触的说：quot;原来南汽集团要统计一个人力资源方面的数据，我们需要设置表格，整理通知发文、发模版，然后再汇总过来，整个过程至少要一个月。现在一个数据只要几分钟就可以从系统中提取出来。quot; 　　人力资源部副部长 彭国辉 　　主动管理 深化总部监管职能 　　作为大型国有企业集团的人力资源部门，在改革的过程中，薪资的变革是不可回避的一项任务。quot;如何确保集团整体薪酬水平具有足够的