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中国企业人力资源管理的差距 发信人: wishor (豆浆), 信区: Management 标 题: --中国企业人力资源管理的差距-- [ 于晓勇 ] 发信站: 日月光华站 (Fri Apr 6 21:02:48 2001) , 站内信件 --中国企业人力资源管理的差距-- [ 于晓勇 ] 在当今世界经济进入全球化的今天，人力资源渐成为一个组织获取竞争优势的主要来源 ，而无论这个组织经营什么，所有制性质有何不同。但是从目前国内大多数企业的实践 来看，人力资源管理工作无论是在理念上还是在操作上都与理论有很大的差异。 第一部分 理念上的差距 一、人力被称为人力成本，而不是人力资源。这其实就是反映出一个企业和其高级管理 者对人力的看法问题。他们往往在不同的情势下有不同的看法，在公司高速发展时，对 人才的需求较旺，人力就是公司获取利益的工具，就称为或脑子里认为人力是资源；但 当公司遇到困难，财务状况出现危机时，各项业务几个陷于停顿，人力就又被认为是负 债，裁员几乎注定是一个公司用来度过难关的最易采用的方法。 二、人是被我们雇佣来进行赚钱的，我们通过付工资的形式给予了他应得的租金。目前 很多公司都有这种想法，他们认为人是公司用来生产经营所必须的如电力一样的因素之 一，可以通过付费得到其。这种想法的直接后果就是他们往往不愿意在人力上进行投资 以使其开发增值、总是想在原有的基础上榨干人力上的最后一滴油。至于职业生涯设计 ，就更无法谈判，理念上的错误更导致操作上变形，人力资源规划人员水平低下、根本 无法进行整体和个人的职业生涯规划，这导致企业中人才往往有时觉得前途渺茫，不知 将来向何处去，最终结果是动力不足，工作绩效不佳。 三、人力资源管理是人力资源管理部门的事情，不是公司各主要部门负责人的事情。人 们一度认为人力资源仅仅是人力资源管理部门的事情，公司主要负责人有很多生产、销 售、财务等方面的更重要的事情要作，因而可以减少对人力资源管理的关注程度。现在 的许多公司仍然延续着这种观点，结果导致公司的人力资源管理工作由于受到的重视不 够，不能制定出变革性的人力资源战略规划何决策，而只能由权力范围相对狭小的人力 资源管理部门在低层面上进行小幅微调，结果就是组织的人力资源管理工作对组织整体 绩效的提升贡献甚微。 第二部分 操作层面上的差距 一、绩效考核和评估确实应该对奖惩、晋升等有指导意义，但实际操作中更多的凭印象 而不是考核结果。由于固有文化传统的原因，虽然有些组织有绩效评估体系，但其有效 性却令人质疑，这些评估体系或设计不完善，不能真实有效地将应该考核的方面实事求 是地考核出来，往往凭考核主体的印象和感觉未认定被考核人的表现情况。经过汇总后 的考核结果当然也就没有了真实性、科学性，其指导作用也就微乎其微了。真到了需要 绩效评估结果来作决策的时候，就只能凭印象和感觉了。 二、培训被认为是重要的，但企业培训工作却做得不好。许多企业也认为培训对于提高 整个企业的生产效率和工作绩效都是有利的，但一到培训具体操作上就问题一大堆。先 是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员，再就 是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人 员，或者只培训高级人员，忽视基层人员等。 三、利用薪资杠杆吸引人才的具体做法有误。企业可以利用薪资福利来作为一个延揽人 才、留住人才的有力手段，但是有的企业却不能制定出一个合理有效的薪资系统。企业 不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工 的不同的激励措施，或者这些不同的福利政策存在调节后的不公平，不公正性，这些都 会在一定程度上影响到员工的士气，忠诚度。 总之，通过人力资源管理这门课程的学习，使我们掌握了很多有关人力资源管理的观念 和做法，但将这些观念和做法与企业现实实际操作相比较，我们可以看出我们大多数企 业人力资源管理工作还有很长的路要走。 [ 点评：从两个层面，这篇文章非常清楚地分析了人力资源管理理论在中国企业实践中 应用的差距。应该说，理念上的差距是最重要的。人力资源管理的一些具体实施方案与 传统的人事管理有相当的相似的地方，不管是考核，培训还是薪酬，一些基本的操作流 程是一致的。一个企业真正要建立人力资源管理系统，关键是要将人是资源这样一种理 念贯穿在整个的人员管理的各个环节上。也就是说，只有当企业各个层面的经理人员从 根本上认识到企业中的人是企业最宝贵的资源的时候，人力资源管理才有了建设的基础 。今天，中国的许多企业缺乏的不是流程，不是制度，而是根本的思想。 然而，要去转变思想，是非常困难的一件事。今天看来