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别忘激励你的员工 别忘激励你的员工 2009年06月01日 14:13 美国管理学家惠特曼和彼得斯 对全美历史最长、业绩最好的 60家大公司的调查研究发现， 它们之所以能保持经久不衰， 秘密就是“把员工当做重要的 资产”来经营。在企业经营的 过程中，他们一直在营造更利 于吸引、留住人才的环境和氛 围，立志于满足员工受尊重的 需要和自我实现需要。 调查显示，逐年走高的员工流 动率已经成为困扰企业发展的 最大问题，这已经使得很多企 业不得不花费大量的时间、金 钱在员工的重复招聘上。人才 流失所带来的损失，已经远远 不是更高的招聘和再培训成本 那样简单，它甚至已经成为企 业失败的原因之一。虽然很多 管理者已经意识到了是企业的 激励机制出了问题，他们也试 图通过提高福利报酬来达到降 低员工流动率的目的，但效果 依旧有限。如何对员工进行有 效激励，从而使得员工快乐的 为企业工作成为了困扰整个管 理界的共同难题。 一种观念：抛弃狭隘的激励意 识 知识成就涵养，意识决定境界 。很多管理者一谈到激励，往 往会想到金钱、福利待遇，他 们理所当然的认为，只要给与 员工充足的金钱（薪酬待遇） ，员工便会按照管理者既定的 路线前进。而实际上，根据一 项关于员工为什么留在公司里 的权威调查显示，使得员工决 定留在的公司的几项因素中-- --成就、对成就的认可、工作 本身、责任和晋升，金钱排在 最后。管理大师赫茨伯格 （Frederick Herzberg）在其 经典文章《再想一次：你如何 激励员工》（One More Time: How Do You Motivate Employees）中也指出，每一 个人都会在工作中寻求满足自 己特定的基本需要，从而不会 引起自己的不满。这些基本需 要被称为保健因素，赫茨伯格 经过研究发现前面五项因素才 是真正驱动员工获取成功的动 力所在。金钱的激励只能使员 工没有不满意，而非金钱的激 励才能使员工满意。 我们不是金钱的奴隶，请不要 总是用薪酬待遇来压迫我们， 一位在外资企业工作的白领说 ，我们需要获得更多的自由时 间，需要更多的尊重、工作挑 战，相对于金钱方面的激励， 我们更在乎认同、尊重。而我 们的很多管理者并没有注意到 这一点，他们在进行员工激励 的时候，更在乎自己的想法， 而非员工的想法；他们不懂得 针对不同的员工需求进行针对 性激励，而是采取统一式的金 钱激励，进而把员工和管理者 的关系变成了简单的雇佣与被 雇佣的关系，管理与被管理的 关系，而非合作者的关系，结 果花费了很多的金钱、时间， 却仍然没有阻止不断流失的人 才。 事实是，很少有人仅仅是为了 钱在工作。当然，我们都需要 钱，也肯定会把这个因素纳入 接受或寻找新工作的考量范围 内。但是，当涉及去激励员工 、创造一个人人都认为离职的 想法很可笑的氛围这一问题时 ，就需要一些更有力的东西了 ，而大多数公司都忽视了这一 点。 一种做法： 关注员工的个性需求 如果我们给激励下一个定义 的话，激励就是通过适当的方 法激发员工的热情和积极性， 引导规范员工按组织的要求做 事，从而有效地实现组织目标 和员工的个人目标。员工的个 体的情况不同，决定了我们的 单纯的金钱激励不得不更改一 下，尝试根据员工的不同时段 的不同需求采用不同的激励办 法。经理人必须真正地降低 物质奖励的必要性，而不是把 它们当作诱饵。如果物质奖励 只在大幅提高的情况下才产生 激励的效果，那么采用物质奖 励就会适得其反。物质奖励的 大幅增加虽然可以获得所期待 的激励效果，但付出的代价实 在太大，以至于超过激励所带 来的回报。杜拉克在其重要 著作《管理:任务、责任、实 践（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）中指出。 在我们对在经营上取得巨 大成功的公司的研究中发现， 在进行员工激励的过程中，他 们在除了关注员工福利待遇外 ，更加关注员工的个性化需求 。他们更乐意把企业的愿景与 员工一同分享，在激励员工的 过程中，我们更加注重通过培 训使得员工能够更快的成长； 他们更乐意通过分配员工具有 挑战性的工作，使得员工获得 满足感。在他们的公司中到处 充满了人性化的管理氛围，人 们在那里做的每一种工作都会 受到足够的尊重，人们在这里 是合作伙伴的关系而非简单的 雇佣与被雇佣的关系，人们在 那里可以快乐、轻松的做自己 的工作。而那些业绩平庸的企 业之所以无效率、无生气，往 往擅自加大了金钱（物质）激 励的重要性，而忽视了精神激 励、员工成长等方面，归根到 底是由于它们的员工激励体系 、奖罚制度出了毛病。而这些 毛病的发生，都是因为我们的 经理人没有真正认识到激励的 真正意义。 在对员工工作状况调查研究 过程中，我们发