智能大平台战略助推长企业培训虹价值增长.doc

智能大平台战略助推长企业培训虹价值增长 当下，一个新的历史发展契机摆在了全球众多消费电子企业面前。 　　信息化、智能化推动下的家电、IT、通讯等产业之间的跨界融合，构建全新的3C产业平台式扩张浪潮，正从欧美、日韩等国向中国市场迅速袭来。当诺基亚、摩托罗拉被苹果、三星赶超而反击乏力，当索尼、松下为首的消费电子巨头被三星、LG为代表的新势力构建的IT化生存方式挤压落败，当谷歌、苹果、惠普等IT企业开始进入电脑、手机等家电领域时，意味着全球消费电子产业新一轮的变革大幕已经悄然打开。 　　这一次，以长虹为首的中国产业巨头们，是实施拐点弯道超车，还是继续等待下一轮机会？面对美国IT企业纷纷从软件服务业介入家电制造业，面对依赖平台价值的韩国企业在过去10年间对日本企业的全面超越，中国将在全球消费电子产业变革中扮演什么角色？ 　　长虹破题 　　一切疑问都有待时间来一一揭晓，不过《中国企业报》记者日前在采访中了解到，今年以来，国内老牌消费电子巨头长虹，正在企业内部掀起一场以“规模价值双驱动、迈向千亿大长虹”为主题的战略再造，除了“其3年1000亿、5年1500亿”的销售规模增长目标引人关注外，其强调的“借助智能化信息化推动的全球消费电子产业平台式竞争趋势，通过从供应链向生态链的战略转型将集团‘7+3’产业形成‘跨界融合、互为依托’的系统平台竞争”价值型驱动体系，则成为中国首家面向全球化市场实现从“产品到产业、从产业链到供应链，最终构建生态链支撑下的平台竞争体系”的消费电子企业。 　　奥维家电研究院院长张彦斌指出，智能化激发了全球消费电子产业新的发展空间，不过面对当前三星、LG已经在行业内部建立的差异化领先竞争优势，面对谷歌、微软、苹果等IT企业跨界进军消费电子领域争夺蛋糕，摆在中国企业面前的压力巨大，已不是简单的商业模式创新、供应链建设、全球化布局，而是必须要建立起强大的聚合平台竞争体系。 　　围绕产品形成产业，围绕产业打造产业链，围绕产业链构建供应链和生态链，纵观近年来索尼、三星等全球消费电子巨头们在全球市场的竞争和发展不难看出，产品为主体的竞争时代已经结束，产业链为主体的商业竞争正走向尾声，在跨产品和跨产业的供应链的纵向轨道上构建横向的生态链体系，打造企业的内生性增长力和外沿式竞争力成为长虹等中国消费电子企业寻找产业拐点加速超车的动力源。 　　平台逞强 　　当年，三星成功超越索尼、松下，成为全球消费电子领域的行业翘楚并非偶然。据悉，三星正是踏准全球产业升级转型的契机，通过“围绕产品建立供应链、围绕市场建立跨界融合发展”的竞争模式，围绕液晶电视进军上游液晶面板，立足电视等家电快速向电脑、手机等关联产业横向扩张，再度通过布局上游的半导体产业实现对跨产业平台的覆盖。目前，三星不仅是全球最大的液晶电视、液晶面板制造商，还是全球第二大的手机和半导体制造商。 　　当前，作为中国消费电子领域浸淫时间最久的企业，长虹在经历了50年发展后已形成多媒体、家电、海外、服务、零部件、新兴、军工七大产业集团以及房地产、IT分销、手机通讯三大直属事业部。中国社科院工经所研究员罗仲伟曾指出，“改革开放以来，我国各个行业企业发展的路线图就是做大做强，集团型企业诱人之处在于旗下关联业务之间可以形成协同竞争和聚合竞争的发展平台。” 　　近年来，我国家电业迅速呈现出集团军扩张新趋势，以长虹、海尔、美的、TCL为代表的一批行业巨人，通过构建统一的采购平台、研发平台、营销平台、服务平台，在各个产业领域均实现了“数一数二”的竞争优势，也打造了独具特色的“平台竞争力”。长虹公司总经理刘体斌告诉《中国企业报》记者，依托“7+3”产业平台，着重打造以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台，未来三年全面实现“冰箱压缩机全球第一、电视全国第一、冰箱坐三望二”的目标。 　　在全球范围来看，平台型公司的市场竞争不断逞强，在苹果、IBM、微软占据的全球IT企业市值前三的背后，商业模式研究专家、清华大学经管学院教授朱武祥对《中国企业报》记者表示，“苹果是平台型公司，IBM是服务型公司，微软是产品型公司，这反映了当前全球产业竞争总体走势，平台因为聚合了服务、产品、技术等软硬件，所以才更具生命力。” 　　打造有成长性、有外沿性的产业平台，不仅是全球IT企业的目标，还成为中国消费电子企业转型的关键。 　　《中国企业报》记者获悉，自2004年赵勇担任长虹集团董事长后，便开始推行企业“三坐标”转型，意在为企业找到面向未来、面向全球化竞争的突破口。目前，面向多媒体、家电等主业平台，长虹完成了从产品到产业链的自主成长体系；面向市场需求，长虹通过新兴、服务、零部件等外沿体系构建了从产业链到跨产业平台的外沿式竞争体系。最终，不仅实现了长虹在电视、冰箱等产品市场上的领先地位，还通过跨产业平台的建设实现了在IT分销、