渠道延伸：一次县城与农村市场的运作历程.docVIP

渠道延伸：一次县城与农村市场的运作历程 2003年9月8日，JL市区域经理接到了2004年的任务通知，A企业要求完成增长率30%的销量指标（A企业以当年9月份至次年9月份为全年销量考核）。 　　A企业是国内知名品牌的冷饮企业，JL市是分厂所在地，战略意义非常重要。纵观2003年，在JL市通过自建专营配送站的渠道运营方式，创造了销量的历史新高，这一渠道改革也引来全国性竞争品牌的跟进和当地品牌的顽强抵抗，竞争的白热化状态使市区的增量空间非常狭小，建设生产基地样板市场和销量突破的迫切要求，营销重心需要继续下移。 　　渠道延伸，开发外埠竞争薄弱的县城及农村市场是一条销量破冰之路！ 　　JL市外埠与中心市区有着较大的差异，县城与农村市场具有浓厚的“乡土气息”特征。 　　市场特点： 　　县级城市规模小，人口普遍在15万—20万之间，农村人口居住分散，消费能力普遍不高，品牌意识差，价格敏感度大。 　　传统渠道占有绝对的比重，批发市场、食杂店仍是主流，现代渠道处于萌芽状态，商超和中型卖场屈指可数。 　　中心城市与外埠市场之间的运距较远，交通不便，配送成本较高，县城与县城之间的发展不均衡，贫富差距较大。 　　市场现状： 　　低档价位及劣质产品充斥整个市场。强势品牌的精力主要集中在中心城市，资源匹配不符县级市场特点，中档价位产品不占优势。低档产品的杂牌军异常活跃，呈现混战局面，奋力争夺最后的疆土。 　　渠道运营上，中心城市代理商对县级分销客户配送覆盖，县城分销客户进行下游网络分流，农村客户从县城分销客户自提，这也是强势品牌普遍采取的方式。杂牌军通过小车型、小批量、灵活拼装的方式进行直配。 　　县级客户属于粗方式管理，经营意识差，资源截留现象严重，网络没有精耕细作，推广方式严重滞后。 　　县城及农村市场受中心城市的影响，呈现出欣欣向荣的势头，部分客户已经有了浅显的经营意识，表现出了迫切提高的愿望，需要得到厂家的正规指导。 　　速度制胜，先入为主，中档市场亟待培育。 　　JL市的区域运作整理出一条思路，中心城市阵地战，外埠县城及农村市场攻艰战，针对外埠市场制定了相应的措施。 　　一、 调整渠道运营方式。 　　渠道延伸，重心下移，2003年10月份进行了渠道运营的调整。 　　转化原县级分销客户为一级代理商，直接与厂家约定销售合同，进行直配。考虑物流成本因素，转化中心城市一级代理商为配送商，变分销功能为配送功能，对县级客户不再进行分销加价，执行厂家到岸价，一级代理商只享受配送费用的补贴，按配送金额约定费用比。 　　改变县级市场下游客户上门自提的方式，要求县级客户加强对农村市场的配送，变自提为送货上门，提高客户服务水平，加强竞争力。 　　考虑到直配价格优势所产生的县级市场对中心城市窜货的可能，原分销价位基础上产生的差价，执行月返70%、季返25%、年返5%的返利制，一经发现窜货行为的县级客户，当月返利按比给予扣除，以此约束县级客户的窜货行为。 　　二、 强化客户管理。 　　县级客户粗放的经营管理方式，远远达不到厂家对于县级网络精耕细作的要求，加强客户管理，提高客户运营水平，成为县级市场深度开放的一个重点方向。 　　1、客户运营诊断。 　　运营诊断，就是对客户的实力和经营状况进行评估。 　　诊断的内容从客户的资金实力、库容、配送、人员匹配、品牌代理、销售情况、网络覆盖情况、售后服务、竞争能力、客户经营理念等各个方面展开，进行准确的客户定位。基于客户的经营现状，对症下药，确定产品推广的价位比例、品项结构、销量任务等刚性指标，进行运营指导、运作规划、人员管理、网络细化等针对性的软性支持。 　　客户运营诊断确立了县级客户的工作方向和重点，理清了外埠市场客户合理布局的整体思路。 　　2、攻心为上。 　　区域内施行客户例会制，每月定期召开一次外埠县级客户的营销例会。 　　通过例会一方面加强了厂家与客户之间的横向沟通，使其感觉到厂家的重视，一方面通过培训和经营指导的方式，适时调整客户的运营方向，集中讨论市场问题，集思广益，解决问题的手段更加贴近县城及农村市场的特点。培训中采取周边市场发生的现实案例，更容易引起客户的共鸣，提供公司发展的远景展望和竞争的应对策略，参观中心城市的样板区域，都给客户带来极大的信心。 　　外埠县级客户都有强烈与厂家直接合作的愿望，渴望得到品牌厂家的重视。县级客户与中心城市客户相比显得相对“单纯”，通过培训说教和经营指导的攻心策略，更容易培养其品牌忠诚度。 　　3、人员助销。 　　选拔业绩和能力突出的业务人员，派往外埠市场，进行县级客户的助销，指导运营，提供决策。从市场的实际情况出发，为客户量体订作各项运营制度，从内部管理到外部操作都提出合理化建议，帮助客户提高运营水平。 　　人员助销