突破边界——颐高集团集团管控探索之路.doc

突破边界——颐高集团集团管控探索之路 突破边界——颐高集团集团管控探索之路 引子： 1993年，杭州文三街，一间普通的电脑组装店开业了，老板是一个放弃大机关舒适工作的年轻人，叫翁南道，业务和附近其他电脑店一样，肩扛手抬进行电脑组装。 5年后，他把自己电脑公司的门面做成了最大的店面，也是杭州第一家电脑专业市场——高新电脑城；7年后，颐高集团正式成立；13年以后，颐高集团起成为中国规模最大的IT终端连锁市场，并首创了中国蓝色地产概念，成功开创了IT、地产、商业结合的颐高模式，颐高品牌价值 达42.36亿元...... 目前，颐高集团是中国最具竞争力的IT服务商之一，旗下拥有数码连锁、蓝色地产、IT世界网、IT产业四大产业集团公司，全资子公司、控股公司34家。 作为集团的基础业务，颐高数码连锁自1998年8月成功创建杭州高新电脑城以来，立足于数码（电脑）专业市场的特色，先后在北京、上海、广州、天津、杭州、青岛、福州等地创办了近40家大中型电脑专业市场，成为中国规模最大的IT终端连锁市场。 董事长翁南道和他的颐高集团究竟走过了一条什么样的发展道路，才取得今天的成就呢？ 众所周知，颐高所选择的行业是个竞争极为激烈的行业，百脑汇、宏图三胞、赛博、太平洋都是雄心勃勃，国美、苏宁们也都窥视已久，外资巨头抢滩中国的声音也不绝于耳……颐高在发展的过程中，几乎每天都面临着巨大的管理挑战，主要是两个方面： 其一，IT卖场必须走连锁经营的路子，但连锁带来的挑战也是巨大的：如何选址？如何推模？公司资源如何共享？如何适应当地商业文化？稍有不慎，就可能不连锁等死，连锁找死。这是集团管控企业内部管理问题。 其二，IT卖场的经营涉及很多对经销商、供应商及合作伙伴之间的各种的管理问题，也面临新业态的冲击，因此，如何合纵连横，处理好各种合作关系至关重要的。这是集团管控的供应链及合作管控问题。 通过打造和完善集团管控模式（内外部两条线并行推动），不断突破既有管理模式对于经营边界和企业发展的束缚，建立企业核心竞争力，推动企业长期、平稳的发展是颐高发展的主要经验。 一鱼多吃式的创新深度连锁经营模式：走出“找死还是等死”悖论 颐高于1998年创建杭州高新电脑城后，可谓春风得意，引领潮流之先，在杭州市场处于绝对领先地位。对于未来，颐高规划了两步棋，首先，深耕杭州市场，在杭州陆续开设新店，特别在文三路实现IT卖场集聚，打造IT卖场航母；第二步，走出杭州，在浙江全省和国内企业重点市场开始连锁经营，成为全国性的IT数码连锁卖场。 第一步相对容易，由于市场熟悉，品牌知名度高和先发优势，高新电脑城的经验基本可以照搬，核心人手也容易借调，碰到问题可以及时解决。颐高在杭州市场的扩张非常顺利，不仅加大了在杭州的优势，而且也建立了初步连锁经营能力：经营管理模式固化、复制；人才培养和复制能力等。 但实现全国连锁谈何容易——面临两大核心问题，如果解决不好，每一个都会致命。第一，资源如何整合共享与协调，连锁经营理论上的协同效应和成本优势如何真正实现？第二，远程管理与本地化经营如何协调？ 对于颐高，不走连锁经营的路子，是等死，反之，没有配套的集团管控体系作为保障，那么连锁经营则可能是找死！颐高连锁经营成败的关键就在于，能否突破原有管理模式的边界，通过建立新的连锁经营的管控模式和管理边界，为经营边界的拓展打开空间。颐高为了打造连锁经营的集团管控体系也经历了很多波折和困难。 2006年夏天，一直在努力经营的颐高数码广场黯然宣布退出长沙市场。 2005年，为了尽快进入湖南市场，颐高采用了类似加盟的模式，与瑞龙房产合作，颐高投入品牌和管理，瑞龙出经营场地和运营资金。但合作的蜜月期是短暂的，由于双方观点差距较大，颐高的管理团队根本不能施展拳脚，广告方案、市场活动方案合作方不予采纳，其他管理方案也不积极推动，颐高抱怨合作方完全是拿做房产的思想来做IT卖场，对方则抱怨颐高自以为是，完全不顾长沙市场的特殊性。 不难想象，坐落在长沙市解放东路这个IT卖场云集，竞争日趋白热化的颐高卖场经营开始逐步陷入困境，最后的退出没有悬念，更让人难以接受的是，接替者是最主要的竞争对手之一赛博。颐高人心中的酸楚哪里是外人可以理解的…… 长沙店的教训可谓刻骨铭心！关键就在于为了速度，颐高采用了一个更为开放，但缺乏管控力的发展模式——连锁加盟。管理的尴尬和困难与不重管控的急剧扩张相伴而生，颐高拼尽全力，也没能扭转局面。 其实，在开始推动全国连锁经营之初，颐高内部就有两种意见，第一种意见认为连锁经营中，发展速度是关键，应该多条腿走路，自有物业经营卖场和加盟连锁两者结合发展；第二种意见认为，加盟连锁单纯输出品牌和管理风险很大，公司系统的集团管控体系不易推行，应该结合商业地产等项目，把一个项目做深做精，实现一鱼多吃，同时通过有力的集团管控，降低连