考核结果强制性比例分配中的矛盾处理.docVIP

考核结果强制性比例分配中的矛盾处理 在建立了绩效管理体系的企业里，很多企业选择了对考核结果进行强制性的比例分配的考核办法。这种考核办法可以防止考核结果过于集中在某一个区间，能够有效拉开员工之间的差距，避免形成你好、我好大家好的局面。同时也促使具有考核权的管理人员在进行绩效计划的制定以及绩效辅导时认真对待。虽然企业会从绩效管理制度的设计上来予以保证，但在进行实际操作的时候，往往还会出现考核结果过于集中在某一个区间的问题，更多的时候是集中在较高的区间。 我所咨询的江苏某集团公司，在进行绩效管理体系设计的时候，采用了这种考核办法，在绩效管理制度中规定，结果为A的不超过10％，结果为B的不超过45％，结果为C的不超过40％，结果为D的不超过5％，同时考核路线上设计的是二级考核，即直接主管考核结束后，需要进行上级主管复核。该公司在一季度的一级考核结束时，数据显示，在接受考核的近300人中，80％的结果为A和B，其它的是C，考核为D的没有。这个考核结果并不表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好，事实上，还是有一些员工的绩效是需要改进的。考核人员也普遍反映，考核比例的强制性限制，给他们做考核工作带来了很大的难处。他们似乎很难取舍，也不愿给下属一个D的考核结果。 这时候，考核人员往往忘了，我们为什么需要绩效考核。在考核人员感到为难的时候，他们似乎并没有想到公司的目标，也没有想到，温和的考核事实上是对优秀员工的一种不公平。绩效管理的其中一个目的就是留住优秀的人才，淘汰绩效差的员工，你好，我好，大家好的局面显然是不利于这一目的的实现的。为了避免这种现象，就需要对结果进行平衡，实行强制性的考核结果比例分配。 经验也表明，没有对考核结果实行强制性的的比例限制，会削弱绩效管理的作用，对目标的达成以及结果的应用方面都会带来不利的影响。这对具有考核权的管理人员而言，在他们对下属制定工作计划、进行过程管理方面也是一个挑战。另外，在考核结果与当期的工资挂钩时，结果的强制性分配就显得尤为重要。 平衡的方法有很多。进行上级主管二级考核就是一种方法，但二级考核也不一定能完全解决问题，如绩效 管理制度中规定的部门人数不足8人，可以不受到比例的控制。出现这种情况，就需要在整个公司内进行平衡。 平衡的过程本身存在主观的因素，同时又受到制度的制约，具有强制性。对绩效结果的平衡，不是一件简单的工作，涉及到部门与员工的绩效改进和利益分配，所以处理不妥当就会出现问题，会引发部门与部门之间或者员工之间的矛盾。特别是在考核结果与薪酬挂钩的情况下，如果比例平衡不当，更容易出现问题。所以，就这个问题根据我的实践，提出一些可行的办法。 平衡结果时可能会出现下面这些问题： 1、 计划的制定缺乏挑战性，造成平衡时的困难。 如果没有预见到绩效考核时可能出现的问题，将计划目标的标准定得很低，员工很轻松就能完成目标，这时若考核人员认为员工已经完成或基本完成工作任务，就应该给到A或B这个等级（即优秀与良好）。这时若进行强制性比例分配就有相当的难度，必然会导致部门之间的矛盾，譬如，5%的D（需要改进）究竟分配到哪一个部门，这就成了问题。 另一方面，部门计划目标常常不能平均分摊，员工所负担的任务必然有轻重之分。在考核时，任务轻的员工容易得高分，而任务重的员工不容易得到高分，如果仅以原始考核分数作为平衡的依据，那么就会出现多做不如少做的现象。 2、 考核方法与标准的不同，会造成平衡的困难。 由于各部门员工的计划目标由不同的主管制定，而评价标准以及考核的严格程度不同（有的主管考核较严格，而有的主管相对较松），导致在考核过程中存在一定的差异性。另外，为了指导考核工作，也可能就考核等级与考核分数设定匹配关系，如90以上对应的是A，80－89对应的是B，70－79对应的是C，70以下的是D。但设定匹配关系，也会引发矛盾，考核严格的，分数可能会落在较后的区间（C和D），考核较松的，分数会落在较前的区间（A和B）。有时部门主管为了使自己部门的员工能有更好的考核结果，会考虑提高下属的考核分数；相对的，对员工要求严格的负责人可能会因打分较低反而被下属误解。 3、 管理人员的越级管理造成平衡结果的难度。 推行二级考核工作，要求上级主管充分授权。从整个绩效管理的循环原理来看，也促使上级主管授权。但实际的情况往往是主管授权不充分或者不授权。典型的例子，由于受到强制性比例分配的限制，二级主管往往在没有和一级主管进行商议的情况下，直接更改员工的考核结果以满足考核比例的需要。这样的结果造成了一级主管不知如何对员工进行考核反馈。所以其平衡结果缺乏实际意义，一是没有减少考核的主观因素，二是整个过程违背了授权管理的原