战略执行体系构建实务培训.ppt

1. 确定股东价值差距 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增长目标协调 制定缩小价值差距的时间表 把价值差距分配给不同的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 6. 确定战略行动方案及资金保障计划 确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本 评估支持战略的资产准备度 确定指标和目标值 确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案 确定并筹集战略执行所需资金及其它资源 3.2.2.2 绘制战略地图 3.2.2 战略目标分解的方法之两图 维度 战略行动 核心衡量指标 目标值 资源需求 关键标准 备注 Q1 Q2 Q3 Q4 财务 F1提高每股收益 净利润 F2增加高价值客户 高价值客户占比 F3提高单位客户收入 单位客户收入 F4减少单位客户成本 单位客户成本 客户 C1成为可信赖的金融顾问 客户满意度 C2客户保持情况 目标客户保持率 流程 P1转向合适渠道 渠道销售占比 P2交叉销售产品 交叉销售比率 P3开发新产品 新产品收入占比 P4问题最小化 服务差错率 P5社区投资 社区投资增长率 学习成长 L1相关人员招聘 招聘计划完成率 L2信息系统 信息系统完成率 L3创造以客户为中心文化 客户服务满意度调查 3.2.2.2 绘制战略地图 3.2.2 战略目标分解的方法之两图 1 、确定股东价值差距 股东价值差距指的是企业现有状态与股东期望状态之间的距离，其实质指的是企业战略规划中的核心目标。股东价值主张应充分考虑长期和短期的平衡。 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 生产率战略 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 减少现金支出 减少缺陷，提高成品率 提高资产的管理能力 提高人均产出 新收入来源：新产品、新业务或新市场 提高单个客户的贡献值 3.2.2.2 绘制战略地图 3.2.2 战略目标分解的方法之两图 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 生产率战略 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 产品/服务特征 关系 形象 客户盈利性 市场份额 客户份额 客户获得率 客户保持率 客户价值主张 2、 调整客户价值主张 客户价值主张指的是企业在其特定细分市场上为客户所能提供的价值，差异化的价值主张是企业战略的基础。 3.2.2.2 绘制战略地图 3.2.2 战略目标分解的方法之两图 2、 调整客户价值主张 不同的企业采用不同的客户价值主张，一般来说有成本领先战略、差异化战略和多元化战略等。 3.2.2.2 绘制战略地图 3.2.2 战略目标分解的方法之两图 3、 确定价值提升时间表 不同流程创造价值的周期各不相同。在四大类流程中，运营管理流程是创造价值最直接的流程，而法规与社会流程则是创造价值最长的流程。 3.2.2.2 绘制战略地图 3.2.2 战略目标分解的方法之两图 4 、确定价值创造流程（战略主题） 净利润增长 增加客户 降低成本 增加单位客户收入 价格 产品及服务特性 质量 集成化产品 理财顾问 关系 形象 可信赖品牌 一站式服务 运营管理 客户管理 创新 负责的企业公民 事故最小化 快速响应 交叉销售 渠道转换 理解细分客户 开发新产品 员工多元化 0.1% 24小时 服务差错率 满足需求时间 交叉销售比率 2.5 渠道组合变化 40% 细分市场份额 30% 新产品收入比例 50% 1.0 员工组合与社区多元化比例 财务层面 客户层面 内部流程层面 评价指标 目标值 降低单位客户服务成本 增加高价值客户的数量 提高单位客户收入 价值创造流程 3.2.2.2 绘制战略地图 3.2.2 战略目标分解的方法之两图 5、 提升战略资产准备度 事故最小化 快速响应 交叉销售 渠道转换 理解细分客户 开发新产品 社区投资 运营管理 客户管理 创新 内部流程层面 价值创造流程 企业公民 质量经理 呼叫中心代表 财务规划师 电话促销员 客户营销员 新研发人员 慈善经理 事故跟踪系统 交互语音系统 业务规划系统 客户管理系统 客户分析系统 新品评估系统 投资管理系统 文化 领导力 协调一致 团队工作 客户导向 核心价值观 领导能力模型 协调一致 战略认知度 个人目标与BSC一致 最佳实践分享 人力资本 学习与成长层面 信息资本 组织资本 3.2.2.2 绘制战略地图 3.2.2 战略目标分解的方法之两图 6 、确定战略行动方案及资金保障计划 平衡计分卡 行动计划 战略地图 评价指标