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学习跨国公司的六支标杆企业家有没有清醒地意识到，WTO真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”——这种挑战才是致命的。 　　我在美国哥伦比亚大学商学院学习的时候，参加了全球12个国家的上百家跨国公司竞争力研究。研究借鉴了美国国家企业质量奖的标准，从6个方面建立了一个对企业发展水平的评价系统：1.战略规划;2.绩效管理;3.企业文化;4.公司管理控制;5.营销;6.领导力和团队。在此基础上，我结合中国企业的具体情况做了一些研究。 　　战略：权谋VS制度的差距 　　中国企业以“权威谋略”为中心，世界级公司以制度和文化为中心。 　　目前，中国企业家分成了两个阵营：一个是以“权威谋略”为中心的市场政治家阵营，另一个是以“制度和文化”为中心的战略管理者阵营。 　　什么是战略管理者?抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略，但“计划”余味下，却需要他们懂“政治”。所以，我将目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家称之为“市场政治家”。 　　进入WTO，将标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。 　　绩效：短视VS长远的差距 　　中国企业管理员工的现在，世界级公司管理员工的未来。 　　绩效管理可以归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标;其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工。这是既矛盾又统一的两个方面。 　　世界级企业的做法是：通过投资员工的未来，从而获得公司的未来。为此，世界级企业对员工进行了大量的培训，鼓励团队精神，宣传企业文化，这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心，通过预期管理把员工的能力发挥出来。 　　中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。当你从企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择短期行为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。当事情顺利的时候，双方相安无事，而当事情搞不定的时候，双方的矛盾就会激化，乃至于演化成“暴君”和“暴民”的冲突。 　　文化：工具VS信仰的差距 　　中国企业用业绩凝聚员工，世界级公司用文化凝聚员工。 　　企业文化的实质是企业用什么来凝聚人心?一个企业用来凝聚人心的要素有三个：远景、核心价值观和战略目标。 　　不少中国企业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业，伟大的远景不过是实现企业家个人野心的工具和附属品，而不是全体员工的共同追求。 　　在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。一些企业家常常把“以人为本”、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在嘴边，而一旦利益当前，一切仁义道德就靠边站。为什么我们普遍感到商业圈存在诚信危机?本质上是企业和员工及消费者之间是利用关系而不是共生的双赢关系。而“利用”带来的只会是普遍的受骗感与受挫感，受骗感与受挫感进而导致的是整个商业社会的道德危机。 在企业的战略目标选择与制定上，中国不少企业家摆脱不了“暴富心态”。这表现为：靠花钱买技术、设备来迅速壮大规模的不计其数，而肯花时间和精力来研究产业规律，来对一个产业的价值链进行分析的，凤毛麟角。 　　管控：能人VS流程的差距 　　中国企业用能人管理控制公司，世界级公司用流程管理控制公司。 　　我们中国企业对公司的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。这样的结果必然产生诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，虽然金玉在其外，但败絮却早匿其中。 　　首先，诸侯经济从整体上讲，企业小还可以，一大了就会存在资源共享问题，会产生整体不经济。其次，风险极大，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头。再次，它不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。 　　而世界级企业的管控是通过流程来进行的。比如人力资源，从招聘到培训、再到提拔的流程中，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚，这样培养出来的就是职业精神。 　　营销：利用VS敬畏的差距 　　中国企业利用消费者的幼稚，世界级公司促进消费者的成熟。 　　张瑞敏讲过一句话，叫做“战战兢兢，如履薄冰”。这话背后的道理是，我们之所以能够获得财富，是因为我们能够为消费者提供价值。我们要想真正把握消费者，就得怀着一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他，琢磨他。 　　但我们的企业家在骨子里对消费者是没有敬畏的，他们认为可以用计谋搞定消费者，所以他们会用夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，获得增长。 　　反之