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上海市城市信息化决策咨询服务系统管理咨询项目知识管理培训 目录 毕博管理咨询对知识管理的理解 知识管理的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 — 知识管理门户 毕博知识管理的方法论 初步战略规划 业务架构设计 知识管理的运作理念 知识管理的技术架构 绩效矩阵 评估和建议 我们对知识管理（KM）的理解 什么是知识管理（KM） 知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力 管理的方法和实践正在经历着根本性的转变，传统的企业已经让位于那些以知识为核心的公司 公司的核心能力在于其知识水平而不是其硬件设备 知识管理优先级 知识管理项目面临的挑战 在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战： 我们对知识管理（KM）的理解 对知识管理（KM）的理解 联系知识管理（KM）与企业战略 知识管理（KM）对企业管理的战略意义 毕博管理咨询的全球知识管理（KM）调研 世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理（KM） 美国、英国、欧洲大陆、423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%的已经实施了知识管理，30%正在建设，13%正在调查需求。 调查对象 金融服务 22% 工业制造 20% 客户市场 20% 化工、制药、能源 14% 信息、通讯、娱乐 2% 政府 2% 服务 13% 运输 5% 其它 2% 驱动知识管理（KM）发展的趋势 当前的知识问题 信息过载 缺乏时间共享信息 缺乏支持有效的信息共享的技术和工具 难以获得默许的知识 重复开发 知识管理的潜在作用 提高竞争优势 市场营销 以客户为中心 利润增长 产品革新 收入增长 降低成本 员工 投资 重点是知识管理（KM）的关键应用 知识管理（KM）最重要的三个应用是: Source: A 1998 study by TelTech Resource Network Corporation, from CIO Magazine, February 15, 1999. 公共事业部门实施知识管理的驱动因素 政府机构需要精兵简政，提高效率 提供的服务知识含量越来越高 不同地点间需要协作 移动办公成为趋势 业务日渐复杂 我们对知识管理（KM）的理解 知识管理（KM）的收益 当没有实现目标期望时… 失败的原因 缺乏交流导致用户缺乏理解 日常使用没有最终整合到业务流程中去 没有时间学习/复杂的系统 缺乏培训 用户无法看到个人的收益 缺乏管理层的认识和配合 技术实施上的失败 成功的实施和看得见的效益 德州仪器（Texas Instrument）最近通过实施内部知识管理成功降低了建造一个500万美元贴片制造厂的成本 尼桑（Nissan Motors）通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数百万美元的生产成本 由于柯达（Eastman Kodak）优秀的全球企业内部知识共享，APQC向其颁发了Benchmarking金奖 通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了1200万美元 毕博管理咨询（法国）三年节约了175万美元 公司通过实施一个文档管理系统节约了约60%的研究和归档工作成本 道化学品公司（Dow Chemicals）加速了其专利的开发，收入增加了5倍，成本节约了5000万美元 施乐公司（Xerox）通过知识共享节约了3亿美元 某化学公司职员发现某项目的问题与另一部门已解决的问题相似，从而为公司节约了300万美元 不管理知识财富的风险 不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略 知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量 企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的 随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难 信息过载 互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理 高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人 默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了 知识磨损 新手和专家之间的缺口越来越大 经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验 当员工离开时，他们的知识必须被保留 KMA 方法: 业务影响模型 KMA 业务影响模型: 价值提供 从5个不同层次观察知识管理项目的范围和规模，就可以理解知识管理的战略价值所在。 影响层次 个人/团队 业务流程 整个组织能力 合作伙伴 业务/经济重定义 知识管理能够带来的收益非常巨大，甚至可以为公司和组织创造新的业务模式。例如在业务重定义层次，知识管理可以为是否舍弃或者进入新的业务线等战略决策提供帮助，在业务流程层次，则意味着对分销系统的技术改造，在组织层次，则意味着客户服务部门的重新调整。如果能够充分