精选战略规划方案.pptVIP

资源 能力 核心能力 竞争优势 成功的关键因素 认识资源缺口，加强投入获取未来竞争所需的资源 企业战略 认识能力缺口， 加强投入获取未来竞争所需的能力 企业利润 识别企业资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合的机会 认识企业能力，认识如何行事才能使企业在竞争中更具效率，并将各项资源更好地融入企业的能力之中 正确评估企业在现在和潜在资源以及能力基础上的核心能力 选择一个更好的利用企业能力的战略，以适应外部的机会，并在核心能力的基础上形成竞争优势 以资源为基础的战略分析 * 企业资源的构成 资源是服务于企业生产经营中的各种投入品。 有形资源 无形资源 * 企业的有形资源分析 财务资源 物质资源 技术资源 * 财务资源 未分配的利润 股票的发行 贷款 租赁 减少短期债务 出售资产 * 物质资源 土地 厂房 机器设备 办公设施 企业原材料、在产品、库存商品 * 技术资源 联合开发新技术 委托开发 引进技术 购买专利 * 企业无形资源 人力资源 创新资源 商誉资源 * 功能领域 企业能力 公司管理 有效的财务控制系统 多元化公司的战略控制的专门经验 强有力的领导 公司各部门或各事业部门的协调能力 公司经营哲学的定位 有效的激励手段 管理信息系统 较强的协调能力和有效的管理信息系统 研究与开发 迅速的产品更新 知识的广泛应用 基本的研究能力 制 造 有效的生产系统 生产过程的优化 灵活与迅捷的反映能力 市场营销 市场的反应能力 品牌的管理和促进能力 配 货 送货系统的有效运用、产品有效配送 功能分类法 * 竞争优势 在对企业内部资源、能力、价值分析的基础上，可综合归纳出企业的竞争优势，这种优势是企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。 竞争优势的取得必须配合适当的竞争战略，及低成本战略、差异化战略和目标市场战略 * 核心能力 核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力是企业持续拥有某种竞争优势之源，是市场竞争中的“重炮弹”，也是企业各业务单位的“粘合剂”，更是新事业或业务发展的能力源泉 * 企业核心能力举例 本田公司—关于发动机和动力传导系统的技术 佳能公司—光学、成像、激光、微型处理等方面的技能 荷兰的菲利浦公司—光学媒介技术 索尼公司—微型化技能 * 核心能力的识别和特征 有价值 异质 不可模仿 难于替代 可扩展 * 核心能力的竞争层次 开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 核心产品份额之争 最终产品之争 * 核心能力的培育与保护 自我发展 拥有互补优势的企业形成战略联盟 兼并收购拥有某种企业所需要专长的企业 * SWOT分析 SWOT分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词，其目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以区别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并将其中的与战略有关的因素分离出来。 * 优势 劣势 机会 威胁 一系列战略课题 外部环境 企业自身条件分析 SWOT分析图 * 2 利用这些 3 改进这些 4 监视这些 1 消除这些 内部因素 外部因素 优势 劣势 机会 威胁 * 内部优势 卓越的能力 充足的资金来源 经销商的良好看法 公认的市场领导者 优秀的职能支持战略 避开强大的竞争压力 先进的技术 成本优势 竞争优势 产品创新能力 游刃有余的管理部门 超群的经验曲线 * 内部劣势（Weaknesses) 模糊不清的战略方向 恶劣的竞争地位 脆弱的生产能力 低下的利润水平 缺乏管理深度和人才 没有某些关键的技能和能力 严重的内部组织问题 沉重的竞争压力 落后的研究开发 过窄的产品生产组合 公众心目中卑微的市场形象 竞争劣势 笨拙的市场营销技能 * 潜在的行业机会（Opportunities) 新增的客户集团 进入新市场或市场面 扩大产品线以满足更广泛的客户需求 相关的产品多样化 增加互补产品 纵向一体化 走向更好的战略集团的能力 竞争对手的收缩阵线 较快的市场增长 * 潜在的行业威胁（Threats) 潜在市场追随者的进入 替代产品销售额的提高 市场增长缓慢 不利的政府政策 竞争压力的增强 可能的衰退和经济周期 客户或供给者谈判力的增强 买主需求和嗜好的改变 不利的地理变动 * 企业竞争战略选择 取得领先地位 取得适当地位 逐步退出战略 快速退出战略 * LISP