实施有效的战略成本管理.pptxVIP

实施有效的战略成本管理;实施背景与动机 ;战略定位;战略成本管理;价值链框架、联系和作业;作业框架;医疗服务成本累积及价值传递过程 ;成本管理方法的发展;职能型医疗服务成本;作业基础成本法（Activities-Based-Cost）简介 ;作业基础成本制度的发展与演变 ;双构面作业基础成本模型;作业成本法与传统成本法的比较 ;二)产品成本 传统成本制度 计算产品成本时仅计入制造成本，而行销、财务等部门的成本，不计入产品成本的一部份，而且在决定个别产品的获利能力时，也不列入考虑，仅以当期费用方式处理。 作业制成本制度（Cooper,1991） Cooper对作业制成本制度下一个定义为：「作业制成本制度产品成本的计算，先确认出生产过程中的主要作业后，将作业区分为单位水平、批次水平、支持产品及支持设施等四类作业。前三类作业的成本，乃利用成本动因归属至产品中。至于支持设施的作业的成本，或视为期间成本处理，或以较武断的方式分摊至产品中」由此定义可看出，作业制成本制度对产品成本同时包含了制造成本和非制造成本。 (三)成本分摊方法 传统成本制度及作业基础成本制度皆为两阶段分摊法，差异在于成本分摊的内容。 第一阶段分摊：传统成本制度将资源分摊于成本中心，而作业基础成本制度分摊于作业中心。传统的成本中心主要以产品线或市场部门为导向，而作业基础成本制下的作业中心系以作业为导向 第二阶段分摊：传统制度依直接人工小时或机器小时为分摊基础，将成本由成本中心摊入产品中。因其仅使用一种分摊基础，太过简化，容易导致产品成本的计算不正确，但在作业基础成本制度下，同时考虑单位水平与成本动因，所以较易获得正确的成本分摊数据。;１.成本报告的内容（MorrowAshworth,1994） 　　传统成本制度以功能水平、部门部的垂直观点来看组织中成本的发生，因此传统的成本报告的焦点系放在各功能或部门耗用资源的多寡。 　　作业基础成本制下以作业链或程序的水平观点来看组织中成本的发生，因此成本报告的焦点系放在作业，衡量作业的成本及绩效。 ２.利润观点(CooperKaplan,1991) 　　传统成本制度下，利润等于销货收入减去成本，无法了解消耗资源的多寡。 　　作业基础成本制度下，利润等于销货收入减去资源消耗。资源消耗指产品消耗作业的多寡。 ３.价值观点：(Johnson,1988) 　　传统成本制度仅着重成本及利润因素，完全忽略价值因素。 　　作业基础成本制度强调成本、利润及价值的关系。尤其强调作业对消费者是否产生价值。管理者可藉由找出并消除对顾客无法产生价值的作业来控制作业的执行情况。Johnson强调现今获利性不再只由“控制成本”而来，必须进一步为顾客“创造价值”，而且传送给顾客的价值必须大于企业为传送该价值所投入的成本。 ４.绩效衡量(Johnson,1988) 传统成本制度在衡量绩效时仅着重产品成本的竞争，而忽略非财务性的指标。 作业基础成本制下的绩效衡量同时重视产品的品质、弹性及成本等竞争因素。;ABC/ABM实施难点 ;ABC/ABM的实施 ;曲阳医院ABC/ABM实践 ;从成本角度看： 在医疗机构中，由于每位求诊病患的病情不同，其所需的诊治也有程度上的不同，因此，医疗成本较不适合采用一般营利事业所使用的会计方法及成本控制技巧，而医疗机构成本的特性大致归纳如下： 各单位相环环相扣，成本分摊不易：由于医疗机构中每个单位独立性低，因此，不易客观分摊。 间接分摊成本高：由于医疗成本中直接可认定的成本有人力成本、药材成本等，其它大多属公共性成本，因缺乏明确归属的数据，因此，间接成本分摊不易。 人力成本极高：医疗服务需雇用许多不同专业人才，一般医疗机构用人成本很高且人员结构复杂、薪资成本结构差异性高，因此，绩效奖金的提供办法也因人员性质而异。 固定成本高：由于医疗服务所使用的精密医疗设备极为昂贵，因此，若以损益两平点的观念来看，医疗机构营运必须达到某一相当水平，才能完全吸收固定成本，进而创造利润，所以，其风险性较一般生产事业为高。 面临不断成长的成本，再加上全民医保支付方式渐趋向「论病例计酬」等固定支付制度。Chan(1993)认为医院在面临固定给付的DRGs(DiagnosisRelatedGroups)制度，利用作业基础成本制度计算出每一服务单位的标准成本，然后估量每一种DRG治疗下所需的服务量，进一步计算出每一种DRG治疗所须耗用的成本，再与固定的医疗保险给付相较，可协助医院管理者决定哪些医疗项目成本过高、是否可降低或消除治疗过程中的无附加价值作业，及是否可藉由改变医疗服务组合以降低医疗成本等。;作业基础成本制度所带来的利益，可协助医院提升其成本会计系统的功能，改善医院规划及管理的程序，可创造以下的效益： 利用精确成本信息的提供，来针对不同的诊断、不同的主治