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建筑工程项目管理的法宝 ——动态管理 摘 要： 在我国,将项目管理的理论和方法引进施工管理中已多年,但运用动态控制原理管理项目的目标尚未得到普及;许多企业还不重视在施工进展过程中,依据和运用动 态控制系统指导施工管理工作,项目管理还处于相当粗放的状态。本文着重从 第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 第三步，如果能用一般措施就能纠偏，则采用一般措施，如果一般措施不能纠偏，则应进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。 (3)由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理，当项目的规模比较大，数据处理的量就相当可观，采用计算机辅助的手段有助于项目目标动态控制的数据处理。 (4)项目目标动态控制的纠偏措施主要包括： 组织措施，分析由于组织原因而影响项目目标实现的问题并采取相应措施。如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子成员等 管理措施（包括合同管理），分析由于管理原因而影响项目目标实现的问题。如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等 经济措施，分析由于经济的原因而影响目标实现的问题，病采取相应措施。如落实加快工程进度所需资金等 技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标的实现的问题，病采取相应的措施。如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 当项目目标失控时，人们往往首先考虑的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标是否能实现的决定因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。 项目目标动态控制的核心是，在项目实施过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时应采取措施，，为避免项目目标的偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分子可能导致目标偏离的各种影响因素，并对这些影响因素采取有效的预防措施。 2项目动态管理的具体体现 项目的动态管理体现在实际工程中，主要体现在以下几个方面： 2.1合同管理 在合同管理方面，应在规划、强化投标行为的基础上大力推行FIDIC 所制定的《土木工程施工合同条件》，执行国家现行的经济合同法。同时也要加强合同签订的可靠性，还要加强合同变更管理。合同管理人员要对从投标到竣工全过程中的合同管理负责，要求管理人员必须有较高的管理素质和工作能力。在市场经济条件下，承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上，出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题，正当索赔不仅是一种权利要求，而且是动态管理的一种体现。作为一个有经验的项目管理者，应该敢于并善于利用合同进行索赔，抓住索赔的机会，积累索赔资料，及时提出索赔要求，恰当处理索赔谈判，努力争取索赔的成功。可以说，索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段，但也要谨慎地按照施工合同施工，防止业主一方提出索赔。 2.2质量管理 质量管理方面应按国家有关标准的规定，要针对施工项目的特点来建立施工项目质量体系，严格按照具体的施工要求，以标准规定为准则去具体施工。工程质量本身受自身特点约束，它存在着差异性。在进行综合管理时，要具体问题，具体分析，具体解决。 2.3进度管理 进度管理方面，要在加强预测和决策的同时，还要编制施工项目的滚动式计划。 充分利用网络计划图所带来的有力条件，组织流水施工，进行流水作业，做好三项工作，①即编制月（旬）作业计划和施工任务书；②做好记录掌握现场施工实际情况，进行跟踪记录，为总结提供原始资料；③及时做好目标值与实际值的对比工作，并及时分析导致实际值落后的原因，尽快做出调整方案及计划；做好调度工作，协调配合各种关系，实现动态平衡，调度要及时、灵活、准确、果断。以便随时都明确所施工的具体情况，了解及掌握施工动态，更好的方便进度计划的执行。施工项目进度和工期的科学决策和动态管理，以实现项目的合同工期为宗旨。在保证施工进度工期的前提下，充分地进行质量把关，及时加强思想教育，树立质量安全意识。 2.4成本管理 加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节，努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本，以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则，降低成本的对象应重点放在材料费上，降低材料费应该利用市场，减少材料的购进成本，要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径，利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系，以利润目标的实