0生存与发展：劳动尊严与权利维护导言295.pptVIP

劳动法与社会保障法导 言 两种不同性质的冲突的比较 （二）冲突的来源等问题 价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性 冲突之原因分析 沟通 沟通的可能障碍 沟通的形态差异 结构 团队大小及专业化程度 成员目标一致性及领导风格 团队间相互依赖程度 个人 价值观 个人特质及个性 现代冲突观 在任何组织中，冲突是无法避免的； 管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因； 冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效； 最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在； 管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。 （三）冲突对团队的影响 1.适量的冲突有利于工作绩效的提高； 2.太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降： 冲突对团队的利与弊 （四）冲突的前兆与对应 不安 偶发事件 误解 紧张 危机 冲突反应的意图类型： 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方的利益置于自己利益 之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方需求。 （五）冲突解决的原则与方法 1.基本原则 双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？ 同