国有外贸企业战略转型专题研究.pdf

1 鼎信商业评论 江苏鼎信咨询有限公司 国有外贸企业战略转型专题研究 引言：为什么是战略？ 一、国有外贸企业体制的几个发展阶段 二、国有外贸企业的优势和不足 三、国有外贸企业的出路与对策 四、国有外贸企业提升管理的措施与方法 五、向标杆学习 案例一：香港利丰集团的供应链管理 案例二：中粮的多元化 案例三：华润兼并重组 案例四：五矿的贸易资源结合型企业转型 案例五：中化公司的战略转型 引言：为什么是战略？ 1 鼎信咨询董事长 姜击波 在内外部环境的剧烈变化中，关于企业的发展战略问题从来没有像今天这样得到大家越来越多的关注。 诸如国资管理改革和大型国企战略性重组的问题正在各个层面上被广泛而深入地探讨着。与此同时，我 们发现过于发散的话语范畴与思考维度无助于问题的真实导出，无助于我们聚焦于一个相对明确的理论 框架下展开有效的战略沟通。为此我们结合省级外贸集团的实际，提炼了关于战略规划的几个重点问 题。抛砖引玉，以期激发大家更加深入有效的战略思考与研讨。 一、愿景 任何长寿公司必定拥有其超越于利润之上的目标。那么适合外贸企业业务特征和人力资源结构的价值观 应该是什么？在外贸流通企业这样一种特定的组织形态中，组织成员工作在一起的真正意义是什么？ 二、增长 外贸企业集团集团现有的资源和能力，可以支持我们未来进入哪些新业务领域？我们如何才能保持一个 符合企业发展战略的增长速度？怎样找到更有效益的增长方式？当业务经营单位改制工作全面推行之 后，外贸集团实质上实现了从进出口主业的部分退出。转型势在必行。那么我们能不能在3-5年内将进 出口业务对利润的贡献度降到总量的2/3直至1/2以下？新的增长点又在哪里？ 三、价值链 在全球化背景下的国际分工之中，外贸流通企业存在的价值是什么？传统外贸企业如何提升自身在国际 贸易价值链中的增值能力？华润、中粮、利丰行对于我们是否具有标杆价值？ 四、组织结构 为了与未来的战略相匹配，我们需要怎样调整现有的组织架构和人力资源结构？如何创建价值创造型的 企业集团功能？除了资本纽带，集团能够在金融、物流、采购、信息平台的建设方面提供哪些资源支 持？ 改制之后的子公司在某种程度上成为另一个层次的控股公司，如何解决它们与集团本部的职能重 叠问题？ 五、激励 随着产权制度改革的不断深入，外贸企业的公司治理结构发生了根本性的改变。在所有权与经营权趋向 重合的前提下，我们应该创建何种机制来协调利益相关者关系？怎样设计一个与股权结构相匹配的薪酬 激励与绩效管理系统？我们用股权解决了这一代人的激励问题，那么如何激励后来者以实现基业常青的 梦想？ --返回页首-- 一、国有外贸企业体制的几个发展阶段 1 1．垄断经营时代 1987年以前，我国省级以上国有外贸公司均隶属于中央财政；1988年1月1 日起至1990年底，中央总公司 的分公司即省级外贸公司归属到省政府，纳入省、市地级的地方财政；同时，轻工、工艺品、纺织、服 装、陶瓷等5类行业公司被作为独立经营试点；1991年始，省级外贸公司开始独立核算、自负盈亏； 1993年开始，这些公司先后进行了第一次股份制改造。 （1）经营方式：这些公司权归属到省里后，经营方式发生了一些变化：首先是部分出口产品，公司可 以自行定价；同时，试点的5类企业在收入上与省财政分成，即如果公司年收入100美元，20 ％上缴省财 政，80 ％兑换成人民币自行调剂。这种利润分配办法使这5类公司效益、资产大增。当时江苏省十几家 外贸公司中有相当一部分在这样的机制下，短短几年就富起来了。 （2 ）汇率并轨：与这些外贸公司自负盈亏同时