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精品论文 参考文献 对房地产成本管理现状及解决方法的探讨 （江苏省房地产投资有限责任公司 江苏南京 210009） 摘要：房地产行业工程系统是多项目的综合体,牵涉到投资、策划、广告、销售、建筑设计、建筑施工、监理、物业服务、装饰、材料采供、商业等多个方面。我国房地产业发展到今天，经历了一个较为曲折的发展历程，从最初的粗放型发展逐步趋向于合理和成熟。房地产业也是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。经过十几年的发展，中国房地产行业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期，房地产业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分转变，从主要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。 关键词：房地产；成本管理；管理目标 1前言 美国管理大师彼得?杜拉克有一句非常精辟的话：“在企业内部，只有成本”。可见，企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。其实，成本控制是一门艺术，如何将每一分钱花的恰到好处，将企业每一种资源用到最需要的地方，是企业在市场竞争中面临的共同课题。 对于房地产开发企业来说，通过加强成本控制来增强抗风险的能力已经显得越来越重要。走成本竞争之路，是实现房地产开发企业经营效益的有效途径。在如今行业调控趋紧、市场竞争加剧的市场背景下，期盼未来市场走高而获取利润是不确定和不可控的，但控制成本节流是可以把控的。因此，房地产开发企业必须强化管理，向管理要效益，向精细化要效益，扎实开展降本增效工作，方能以不变应万变，适应市场和企业经济发展需要。本文是在调研房地产项目成本管控现状的基础上，通过找出存在的问题，探讨改善与提高成本管理的解决对策。 2当前房地产成本管理的现状及存在的主要问题 2.1成本管理模式不利于事前控制 目前，多数房地产公司的成本管理属于控制型成本管理模式。具体而言，项目目标成本是在设计图确定后所作的成本测算，后期招标围绕批准后的目标成本进行控制。成本管理主线为：严格的目标成本管理（目标），动态成本的反馈与回顾（监控），也有偏离目标成本的内部调节平衡（纠偏）。从经营角度而言，要通过成本管理来实现经营利润的最大化，必须打破传统设计先行的管理模式，从运营战略和客户需求的视角进行成本策划，实现“事前管控”，从源头上做好成本管理，因此创造型模式的成本管理是能主动进行成本策划的管理模式。 2.2缺乏成熟标准产品线 每个项目的产品设计均是一轮新的开始，设计周期长导致项目前期报建周期过长。很多标杆企业早在几年前就确立了成熟的产品线和标准化的管理模式。成熟产品线的提出，将会给设计及营销提出更高的要求。 2.3供应商整合力度较弱 很多公司的供应商名录相对分散，尚未通过评估机制收录至合格供应商库。房地产企业是典型的资源整合型企业，项目管理在某种程度上会演变为对外包供应商的整体管理，对待供应商管理需要转变思维，改变供应商粗放管理的混乱局面。 2.4全员成本意识不强 现阶段由于全员成本意识不够、研发能力有限、工程管理能力不强、总部和项目定位不够清晰等诸多不足，导致我们的产品从成本到品质缺乏市场竞争力，项目运营能力仍存在较大的提升空间，需寻求有效的运营管理机制，重视项目关键节点的管控，合理缩短开发周期，使设计、质量、进度、成本之间达到合理的平衡点。同时，各项目公司要注重产品品质管理，一方面将为我们地产品牌添砖加瓦，另一方面又能降低后期维护和返修的成本，实现成本的长线管理与节约。 2.5管理标准化程度不够 标准化合同体系未建立导致管理效率低。大部分标杆企业都拥有统一合同模板，各城市公司统一合约规划，大部分采用标准化模板，分通用模板、专用模板。主要合同条款以及付款条件需统一起来，一方面规避风险，另一方面提高审批效率。 2.6信息化建设相对滞后 集团开发模式下的房地产开发企业信息化价值在于两点：一是好的管理思路；二是好的数据积累，统称为“管理+IT”。通过不断地规范和沉淀，不断总结，提炼出适合企业的合理制度与流程，依托软件进行数据积累，缩短集团化管理链条，提升效率。有软件的支撑与监管，提升效率的同时能有利于知识沉淀与积累，阶段性成果的资源共享，软件的启用能客观真实记录项目成本与进度的状况，能及时发现问题，并进行重点环节重要事项的纠偏。 2.7项目系统运营、部门协同性较弱 公司内部各部门、部门与各项目在潜意识里往往想到只是自己的部门或项目自己的事，各自为战，往往不会站在项目运营角度考虑问题，没有进行有效系统的整