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小燕做终端 小燕做终端（一）：调整你的终端策略小燕到新公司任职终端经理的第三天，老板把她叫进了办公室。 　　“不知道为什么，最近公司的销售总是在原地踏步，你从终端方面找找，看看是不是销售网点的问题。”老板略显疲惫地说。 　接到这个任务，对于小燕来说，无疑是老板给的第一项考验。从哪里开始入手呢？回到办公桌，小燕开始冥思苦想起来。　　下午下班前，通过和其他部门同事的沟通，小燕已经把终端分析所需要的资料全部找齐了，为了防止遗漏，她又很细致地检查了一遍：产品手册、销售地图（标有公司销售区域及重点网点、各区域消费状况、区域市场竞争形势等）、区域销售政策、区域销售任务完成图、各区域终端统计调查表（清楚地列举了公司所有销售终端的数量、名称、类别、重要程度、任务量、实际销售量、支持程度等要素）。 　　有了这些一手资料，小燕可以安心地加班了。 　　吃完简单的晚餐，小燕拿出她的“终端魔方”，准备按照魔方的提示，对资料进行分析和整理。 　　小燕开始转动魔方，魔方出来第一条提示：请将各区域按照目前公司销售的重要程度分类，并给各区域建立横、纵向发展坐标。 　　小燕打开销售地图，将各销售区域按照原来的状况按照重要程度的不同分成了A、B、C三类，同时，给每个区域（C类只挑选了一个有代表性的区域）划上了坐标，横向设定为时间，纵向设定为销售完成率。小燕将各区域坐标一连接，就发现了问题：在3个A类区域中，有两个一直是缓慢爬升，还有一个竟然在半年内连续起伏了两次后略有下降；而在10个B类市场中，有2个缓慢爬升，5个按兵不动，2个略有下滑，1个保持增长；剩下1个C类市场，曲线却一直是平稳上升。 　　为什么呢？ 　　小燕转动魔方，魔方出来第二条提示：请将公司在各区域投入的终端资源情况、各区域重点终端销售情况列表进行比较，并画出各区域终端网点分布状况图。 　　小燕将公司在各区域投入的资源分为进场费、赞助费、店堂广告费、专柜费、样品价值、产品宣传资料、促销员投入、促销支持情况等项目，分时间进行列表；又将几个重点区域的终端日零售、月零售数据列表比较，同时按照网点的分布区域、地理位置、重要程度（她把各区域终端网点视重要程度同样分成了A、B、C三类）、销售状况画了一个比较图。经过仔细分析，小燕发现了几个大的问题： 　　1、 那个销售下降的A类区域，却是公司终端资源投入最多的区域； 　　2、 公司40%的终端资源投入在A类区域，其中又有70%的资源投入在当地的A类卖场；40%的终端资源投入在B类区域；20%的终端资源投入在C类区域； 　　3、 在A类区域，终端网点拓展迅速，数目大增，覆盖了该区域很多地方；在唯一的一个稳步上升的B类区域，相比其他B类区域而言，网点数反而上升最慢。 　　公司的产品上市不久，按照公司的销售策略，这种资源分配应该没什么问题呀。小燕心想。 　　小燕继续转动魔方，魔方出来第三条提示：请将区域市场容量、消费指数、竞争品牌销售情况、竞争品牌终端资源投入情况也列入你的表格中。小燕赶紧将这些数据一起划如刚才的表格，一比较，小燕大吃一惊：公司的A类市场同样是竞争品牌的A类市场，而公司的投入与竞争品牌相差无几，为什么公司的销售业绩却与竞争品牌相差甚远呢？ 　　小燕急忙拿出竞争品牌的消费指数和网点布局进行分析，发现：这些区域竞争品牌已经具有一定的品牌号召力，消费者对竞争品牌的认知度明显高于公司；竞争品牌的网点布局也覆盖了整个区域，但是主次分明，远胜于自己公司网点的杂乱无章…… 　　“看来问题很明显了。”小燕捧着终端魔方，伸了个懒腰，笑着说，“是公司的终端策略有问题，造成了销售业绩上不去。” 　　接下来的工作就简单了，在终端魔方的帮助下，小燕将那些表格、数据又做了一次仔细的分析，写出了终端策略调整的建议方案，列出了以下几点： 　　1、在公司还属于刚开拓市场的起步阶段，应适当避开竞争品牌的强势区域，将重点资源投入到具有发展前景的重点区域。例如，建议转移部分A类市场，将重点B类市场划分为A类市场，尤其是稳步上升的B类区域； 　　2、在终端资源的具体项目分配上，不能片面开花，面面俱到。对于A、B、C三类卖场，终端支持要分项目进行不同程度的倾斜。例如，对于大卖场和经销商卖场的支持要有项目和标准的区分； 　　3、终端网点的拓展应该有计划、有步骤、有策略。不能一味地追求数量，更不能为了完成公司下达的网点销售任务而没有目的的开发。例如，现有的网点中，有的相隔不到一条街，时常互相拿公司的产品以价格来进行撕杀……，要时刻保证经销商的利益。这点的好处在那个稳步上升的B类区域尤其明显； 　　4、分清公司和经销商的责任。终端建设不仅仅是公司的事，也是经销商的事。如果没有零售商的支持，做得再漂亮的卖场形象也是徒有其表。因此，要明确公司、代理商、零售商之间的利益关