超市费用和利润控制管理规定和商品核算控制管理规定.docVIP

超市费用和利润控制 1. 0 目的 为明确财务部门职责，充分发挥财务部门的功能和作用，特制定本管理规定。 2. 0 适用范围 公司财务部适用。 3. 0 工作程序 连锁超市企业的费用控制直接关系到盈利的水平，有人说：“超市利润是省下来的”是千真万确的。 3．1门店费用的控制 门店费用的控制要细化并引起高度重视，否则随着连锁门店的不断增加势必造成费用失控、利润下降甚至亏损。 3．1．1门店营运费用开支 门店营运费用开支包括的内容有：店铺租赁费、水电费、设备折旧费、电话费、装修摊销费、物料费、开办费摊销、商品缺损、工资与奖金、钟点工工资、加班费、低值易耗品摊销、修理费等。 3．1．2门店费用控制的重点 3．1．2．1店铺租赁费。店铺租赁费是门店营运费用的大项，必须制定企业在各个区域所设店铺的租金标准，发展部要严格执行，除特殊需要可超标租赁外，一律不得越限。 3．1．2．2电话费。随着门店POS系统的建立，电话费呈明显上升趋势，因此要制定门店与总部信息联系的时间、次数和频率，严格控制非公务性电话。 3．1．2．3商品短缺损失。这是一种无法弥补的损失，一般可用承包制的办法制定商品的缺损率。 3．1．2．4人工费用的控制。严格制度正式员工的数量，大量使用钟点工以降低人工费的支出。一般可用按销售额百元数所含工资奖金数来进行控制，并在劳动用工制度上进行配合。 3．1．2．5严格控制不合理加班。提高劳动效率，加班费只按正式员工必须支出的加班工时支付。 3．2总部费用的控制 总部的费用不能够由总部本身来消化，必须由门店的销售毛利来进行摊销，总部摊销费用过大，无疑减少了整个连锁企业的利润。 3．2．1总部费用的主要项目 3．2．1．1配送中心营运费用； 3．2．1．2总部租金或建设费用摊销； 3．2．1．3总部人员工资奖金； 3．2．1．4办公费用。 3．2．2总部费用的控制重点 3．2．2．1配送中心费用的控制。配送中心的营运费用一般要占到总部费用的90%，控制好配送中心费用就可大幅度降低总部费用。 进物流方式，消灭巡回运输、往返性级配货，使用选拣式 货架（可减少库存面积15%、人员往返行程35%）。 加强运输单品核算，控制车耗、油耗。 实行库存商品单品管理，减少不必要库存量。 朝供应链物流方向发展，即实现供应商向配送中心的自动补货（沃尔玛采用此系统提高了效益10.8%）。向通过式组配的配送中心发展。 向社会配送中心发展。 3．2．2．2控制总部人员不断增长。规模扩大了，总部人员增加要控制在一个有限合理的范围内。 3．2．2．3理智地控制总部大楼的建设，建设费用巨大对企业增长产生压力，心理状态要平静。 3．2．2．4总部的办公用品、通讯工具齐全，比门店更容易随意浪费，必须在制度上制定控制标准。 3．3利润的控制 必须明确的是，连锁超市利润的来源不能把通道利润作为未来利润来源的主要方向，而应是通过整体地提升核心技术来取得。 3．3．1连锁企业两种利润值的评定 利润1 = 毛利 - 门店费用 利润2 = 毛利额 - 门店费用 - 总部摊销费用 3．3．2门店利润的价值评定 3．3．2．1利润1与利润2都大于0，该门店贡献率大； 3．3．2．2利润1大于0，利润2小于0，如将该门店关掉，将增加其他门店对总部的摊销费用，应慎重考虑； 3．3．2．3利润1与利润2都小于0，如无特殊其他原因应予关掉。  商品核算控制 1. 0 目的 为明确财务部门职责，充分发挥财务部门的功能和作用，特制定本管理规定。 2. 0 适用范围 公司财务部适用。 3. 0 工作程序 商品核算本来就是一种控制的手段，但核算制度本身的先进性、科学性和适应性如何是进行核算控制的前提。连锁企业建立商品核算制度是至关重要的，因为它决定了一定的核算管理制度是否与一定的经营方式相适应，同时在管理上也反映出核算制度本身对成本控制的力度，对竞争性市场的适应性。 3．1三种核算制度的比较 3．1．1售价核算制度。零售商业企业的核算和管理一直沿用售价核算的传统模式，核算简便是最大的优点，在核算准确性、科学性上较其他传统方式也略胜一筹，但在市场经济条件下的连锁企业，面对频繁的商品变价、打折，则很难满足经营实时性、快捷性的竞争需要。它以金额核算为基础。 3．1．2进价核算制度。进价核算通常是对鲜活商品核算采用的一种方法，其特点是核算过程简便，管理粗放。 3．1．3单品进价核算制度。单品进价核算制度在批发待业广泛应用，这种方法核算精确，管理严谨，但操作繁琐。适用于业务量大、品种少的企业。它以数量管理为基础。 3．1．4三种核算制度比较。（见表2-1） 表2-1： 核算方法 核算过程 零售价变价过程 核算结果