建立一个有能力的组织.ppt

建立一个有能力的组织 不同组织结构的战略优势和劣势 职能组织结构 不同组织结构的战略优势和劣势 地理结构组织 不同组织结构的战略优势和劣势 分权的业务直线型组织结构 不同组织结构的战略优势和劣势 战略业务单元（SUB）组织结构 不同组织结构的战略优势和劣势 矩阵组织结构 将组织结构与战略匹配的指导原则 指出具有战略意义的价值链活动、能力和竞争力 考察一些价值链上非关键的支持性活动的外包是否更有效率 考察哪些具有战略关键意义的活动和能力需要与供应商、前向渠道联盟、互补品制造商甚至是竞争者合作 在内部运作开发具有战略意义的价值链活动和能力，并使具有战略意义的组织单位成为组织结构的主要构建单位 决定管理每个组织单位所需的职权程度，平衡集权决策和分权决策的平衡。 如果一种内部的具有战略关键意义的活动或能力的所有方面不能在一个经理的职权范围内完成，就需要在部门之间建立联系桥梁，达成必要的合作 决定如何管理与外部各方的关系，为建立组织之间的联系桥梁分配责任 在预算、政策和激励上支持战略 建立预算与战略挂钩 建立支持战略的政策和程序 开展最佳实践和建立支持战略的建立制度 文化与战略的匹配 诊断文化中哪些只支持战略的，哪些不是 找到文化中不得不变革的方面 修正文化的实际行动 文化转变需要一定的时间 * 为关键的位置挑选有能力的人才 确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、和资源力量 以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。 战略优势 对战略结果的集中控制 适合开发职能性相关的技能和能力 有助于开发与职能专业化相关的学习/经验曲线效果 提高日常性和重复性任务的运行效率 当在一个功能或流程中领导深入程度成为成功的关键因素时，这一结构可以成为竞争优势。 最适合构建一项单一业务 提高深入的专业技能 战略劣势 职能专业化导致战略关键流程的不完整 能够导致部门之间的敌对或冲突，而不是团队精神或合作 多层次的管理机构和集权式的决策加长了反应时间 将赢利的责任推到高层 职能专业人员注重对其职能领域最好，而非整个业务 只能专家专著于部门内部和上司的偏好，而非集中于业务、顾客或整个行业 职能专业化引起创造跨职能能力和部门之间合作的障碍 战略优势 可以调整战略以适应不同地理市场的需要 将赢利或亏损的责任下放至最低的战略层次 在目标市场范围内提高只能协作 利用本地经营的经济性 地区性单位成为高层总经理很好的培训基地 战略劣势 形成这样一个问题，就是允许多大程度上的地理多样性，公司总部又需要建立多大程度上的地理上的一致性 当区域经理实施更大的战略自由度时，维持一致的公司形象或剩余就更困难 在经营区域单位时又加入了另一层管理 导致公司总部和地理区域层次员工服务部门的重复，造成成本上的不利 战略优势 为多元化经营的组织在分担责任和授权方面提供了合乎逻辑的、可行的手段 将制定和执行战略的责任放到更加接近每项业务的环境中 允许每个业务单位围绕自己的关键价值链活动、业务流程和职能需要进行组织 迫使首席执行官去处理公司的战略问题 业务单位经理所担负的赢利或损失的责任非常清晰 战略劣势 可能导致公司层和业务单位层人员的职能重复，增加企业的日常管理费用 引起哪些决策应该放权，哪些决策应该分权的问题 为争夺公司的资源和得到公司的重视，可能引起部门之间的过分敌对情况 业务或部门的自主权与形成不同业务单元的相关的业务活动的合作相抵触，因此在一定程度上阻碍了战略匹配和资源匹配利益的获得 公司经理层变得过度依赖业务单位经理 公司经理可能不接触业务单位的状况，出现问题时不知所措 战略优势 为广泛多元化的公司组织业务单元组合提供战略相关的方法 促进一个SUB内的相关活动的合作，从而帮助获得在相关业务之间的战略匹配和资源匹配的利益 提高独立但又相关的业务之间的凝聚力和合作 可以使战略计划在整个公司最相关的的层次上制定 使得高层经理的战略审视更加客观、有效 有助于将公司的资源分配到增长最快和有赢利机会的区域 小组副总裁的位置是未来CEO很好的训练基地 战略劣势 容易武断地将业务定义和分组到不同的SBU中，这样除了提供管理上的便利之外，无法达成其他目的 在制定未来的方向上，SBU仍然可能缺乏远见 在高层管理中又增加了一个层次 必须仔细制定CEO、小组副总裁和业务单元经理的角色和职权，如果的职责确定不好，小组副总裁可能会陷在中间。 除非战略业务单元的领导非常愿意进行在不同的战略业务单元之间进行跨业务单位的合作和协调，否则不可能 对业绩的识别模糊；对于成功的业务单元首先归功与CEO，然后是业务单元的领导，最后是小组副总裁 战略优势 给予战略优先顺序中的每一个维度正式的关 注在各种竞争的观点中达成制衡 促进获得多元化公司中只能基础上的战略匹配