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上海家化：让绩效为战企业培训略服务 　　在上海家化，所有部门员工的表现都通过一张ldquo;OGrdquo;表反映出来，企业战略与员工业绩的好坏及完成情况息息相关。 　　过去的一年里，上海家化股份有限公司（以下简称上海家化）宣称要成为一家创意型的公司。于是，2008年元旦过后，公司的ldquo;格子间rdquo;被全部拆除，1000余名员工搬进了一个全新的办公空间，内有3个大酒吧、一个创意中心，连食堂都换上了液晶大屏幕mdash;mdash;连续播放各种有创意的影像资料。 　　ldquo;首先要从客观上解放大家的思想，因为我们需要更多的脑力激荡。rdquo;上海家化总经理葛文耀这样说道。 　　从个人治理到群策群力 　　事实上，ldquo;群力rdquo;并不难做到，真正难的是ldquo;群策rdquo;，这也正是葛文耀需要更多ldquo;脑力激荡rdquo;的原因之一。 　　在2002年以前，葛文耀更倾向于他一个人治理上海家化，当然，并非他本人不愿意放权给下面，而是苦于高管团队和中层领导人员中没有人习惯为他分担更多。2002年，上海家化出现了有史以来第一次的增长趋缓，导致业绩下滑的原因主要是公司战略对市场判断不准确、营销变革少。此时葛文耀开始意识到仅凭一己之力已经很难推动公司业绩向前发展，企业长远发展必须依靠流程化、标准化的管理模式。 　　于是，一项名为ldquo;OGISMrdquo;的管理体系在此时应运而生了。OGISM体系被日本的许多企业备加推崇，但在中国它还是一个新的绩效管理模式。ldquo;当时，上海家化基于战略层面的思考更多集中于最高层，年初高管开个会，定下年度战略目标，年底再开个会评估一下全年的业绩，给部门打打分、排个序，为业绩好的员工涨涨工资hellip;hellip;基本就这些，多年来一向如此。rdquo;在上海家化副总经理王茁看来，引入OGISM体系是公司对绩效管理的一个尝试。 　　OGISM对应5个不同的维度，其中ldquo;Ordquo;（Object）指目标，是一个思维框架、ldquo;Grdquo;（Goal）是分量目标、ldquo;Irdquo;（Issue）指是课题、ldquo;Srdquo;（Strategy）是策略、ldquo;Mrdquo;（Measurement）是衡量标准。这5个不同的维度对应着不同层级的不同内容，分层次、分步骤实现规范管理，从公司最高层逐一分解到部门经理，ldquo;下面的人拿到这5个维度的同时也了解了高层的战略意图，5个维度中lsquo;O、Grsquo;是针对高管层的，I、S和M主要是针对中层。rdquo; 　　OGISM体系最终被落实在一张表格上，王茁称之为ldquo;OG表rdquo;（见图所示），从公司最高管理层到各业务部门都有一张这样的表单。ldquo;OG表rdquo;有专门的部门负责推广实施，在这张表上分出了哪些是定性目标、哪些是定量目标。 　　年初，总经理会写一个公司层面的ldquo;OG表rdquo;，各部门在理解上一级战略目标的基础上，依照相对应的5个不同维度撰写本部门的ldquo;OG表rdquo;，指标要求细化到本年度完成哪几件事、怎么完成、标准是什么等。部门经理撰写好的ldquo;OGrdquo;表上报总监，由总监判断该指标是否和公司战略匹配。公司每半年反馈一次各部门完成OG表的进度情况，年底作为考核部门和负责人的依据。 　　ldquo;至于怎么撰写lsquo;OG表rsquo;上的指标，并没有固定的体系，比如各部门的lsquo;Orsquo;怎么写，lsquo;Grsquo;怎么写hellip;hellip;只能参照上一级的，然后结合实际，撰写本部门的任务。rdquo;在王茁看来，OGISM体系不是实施战略思维的工具，只是绩效目标制定阶段的一个书面沟通工具。 　　绩效管理ldquo;三段论rdquo; 　　ldquo;我们要让员工的表现能被展示出来，被所有人看到，这样的优秀人才可以凸显出来。rdquo;王茁称，部门和员工的表现都要用数字和实际工作成果说话，对员工既是压力也有动力，绩效管理带动了及时评估员工的表现，并承认其贡献的良性循环，ldquo;每个季度、每年我们都要向股东汇报，在注重长期绩效目标的同时，也要达成中短期的绩效目标。rdquo; 　　注重绩效管理是公司提高运营质量的必要手段，也是作为上市公司一项必须完成的作业。在王茁看来，完整的绩效管理应分为前、中、后3个阶段，即设定目标后要有沟通，执行过程出现偏差要有感知，要能纠偏，到了末期要检查结果的实践程度，再根据目标结果制定次年的战略目标。ldquo;企业管理中为什么会出现绩效管理这一概念，事实上是以前的战略和执行出现了问题，绩效管理是为了将战略和执行串联