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人力资源管理的定价策略 内容摘要：无论是营利组织还是非营利组织，人力资产作为无形资产的一部分都是现代组织资产与财富的重要构成部分。无形资产本身具有财富性、功能的利销性、价值的核变性、非标准性等特点。采用市场引导型的人力资源管理策略和虚拟一体化策略培育、创造和创新人力资源资产，成为盈利组织与竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。企业在实施和采用市场引导型的人力资源管理策略和虚拟一体化策略培育、创造和创新人力资源资产时，应该如何为人才定价，这成为企业在人力资源管理过程中不可忽视的一个关键课题。 关键词 人力资源资产 市场引导型的人力资源管理策略 虚拟一体化 一、企业与人力资源资产的特性与功能 企业作为市场经济中的主体，以追求利润最大化为目的，企业显然是营利组织，但是并非只有企业追求利润。在现实经济生活中，追求利润的还有公司的管理者和职员工。这里之所以将讨论的范围从企业扩大到职员工，是因为在部分企业的无形资产中人力资源资产占有比较大的比重，如软件开发公司、广告设计公司、技术研究单位等。对这些组织来讲，科学地经营人力资源资产其意义更大。即使对那些人力资源资产在无形资产中所占比例较小的企业，良好的人力资源资产对于组织顺利地开展工作和扩展业务其意义也非同一般。 人力资源资产，按照一般的说法，指企业为生产商品、提供劳务，或为实现管理目的而聘用的人员（包括中高层管理人员、职员及员工等与企业没有所有权关系的人）所形成的没有实物形态的非货币性资产。作为一种特殊的无形资产，人力资源资产主要地（但不是全部）表现在观念形态上──存在的非实体性。较之硬性特征的有形资产和比较具体的无形资源，人力资源资产则属于软无形资产，它除了具有有形资产的价值属性外，更有自身的特性与功能效应所在。 1、 本质的财富性 人力资源资产主要缘于价值的创造，因此其本身就是一种财富的象征。与其它无形资产一样，资产交换或使用的次数越多，其财富性或价值表现能力也就越加显著。 2、 功能的利销性 在现代市场经济社会，优秀的管理、科研、技术人才等人力资源资产是企业开拓市场的旗帜和竞争取胜活动中不可或缺的力量。在激烈的市场竞争中，哪个企业拥有了核心技术、先进的管理办法、完善的营销网络和渠道，也就意味着处于竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。 3、价值的核变性 优秀的管理团和领先的核心技术，如同一个“中子”，对组织的价值增殖可以释放出无法估量的“核聚变”般的能量，或者说具有价值的几何级数增值性；而失去人才及其核心技术的企业则可能象遭受了核辐射一样迅速被打垮。在企业管理界，因为一些掌握企业核心技术的人才流失给企业带来沉重打击的例子数不胜数。 3、 非标准性 人力资源资产作为无形资产中的一种，其没有一个统一的衡量、计价、确认标准。即便是同样的人力资源资产，在不同的时间，不同的地点，不同的对象，其价值是十分不同的。如一个员工升任主管、一个专业人才的跨行业或跨企业服务等。因此，我们在运作人力资源资产时，更应该考虑不同的环境、时间、地点、对象，采用不同的经营管理定价策略。 二、人才定价策略及其利弊 从经济学的角度来看，事实上人才也是商品，无论从什么样的渠道引进人才，也无论是引进什么类型的人才，都必须接受市场和消费者的考验。所以，采用市场引导型的人力资源管理策略和虚拟一体化策略培育、创造和创新人力资源资产，成为盈利组织与竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。一般情况，企业的人才引进渠道主要有：1、企业内部提拨；2、外部聘用；3、直接从大专院校引进应届毕业生。上述几种渠道引进的人才定价策略及其利弊如下： 1、 企业内部提拨 据权威的调查显示，在中国的企业里被提拔选用的人员当中，有97%的人表示：自己的职位虽然提升了，但工资的提升幅度与职位的提升却不成正比；而在对这些被提升者的上司的调查当中，有近83.6%的上司表示：内部提拔的人员在管理能力、协调能力、专业技能、团队协作及企业文化的认同程度，都不会低于外部聘用的人员。有这样一个案例： 某集团公司是一典型的中国较小的民营企业，经过几年的发展和壮大后，准备进行业务扩张和二次创业。分公司总经理张总是一位具有现代管理理论和经验的职业经理人，张总上任以来，就对原来的公司进行了组织架构的现代化模式改造。并以月薪6000元的高薪外聘了一位XX部经理A；A经理入职后，不但不能在原来的基础上进行改进，反而使原有的一些基础变得更糟，这使得这个部门的团队、协作、帐务、计划等等工作变成一个烂摊子。一年后，A经理因管理业绩不佳被辞退。 在A经理被辞退后，张总果断地提拔了A经理的下属主任B（比经理低一级）接手管理XX部。B主任(或许这时应该叫B经理才对)后，利用自己在标准化管理上的经验和优势，在短短的两个月以后，让整个部门在管理上取得了很大的