大企业集团管控.pptVIP

* 企业经营目标设置内容 投资回报率 利润 资产增值 产值或 销售收入 成本 费用控制指标 风险控制指标：应收帐款 市场开发：市场占有率、市场保持率、新客户开发数、销售增长率 研发、技措项目目标 品质管理目标：合格率、优良率、次品率 安全目标：生产安全、消防安全 管理目标：人力资源开发、管理创新、部属培养、客户满意度、公司文化建设目标等 * 目标分解流程图 上司目标 具体 措施 本人目标 具体 措施 部属目标 具体 措施 上司 本人 部属 转化 细分 细分 转化 * 三位一体 计划 目标 绩效体系 * 关键业绩指标 关键业绩指标（Key Performance Indication, 简称KPI）包括以下具体含义： 关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 公司级KPI:它是由公司的战略目标演化而来的； 部门级KPI:它是根据公司级关键业绩指标和部门职责来确定； 岗位（个人） KPI:部门关键业绩指标落实到具体岗位(个人)的业绩衡量指标。 * 业绩指标的设计程序 确定工作产出 建立考核指标 设定考核标准 审核KPI指标 ◆明确组织目标 ◆绘制客户关系图 ◆自上至下逐级确认增值产出 ◆针对不同的工作产出确定使用的指标类型 ◆利用SMART原则设计考核指标 ◆为各项考核指标划分权重 ◆指标与标准的客观性 ◆指标与标准的全面性 ◆指标与标准的可操作性 ◆提供反馈及修正信息 ◆设定基本标准与卓越标准 ◆确定由谁进行考核 ◆明确如何对各项标准进行考核 修正 反馈 修正 修正 * 员工考核指标 员工指标 岗位职责 临时任务 部门KPI分解 * 过程管理为什么重要 有些时候，目标设置很到位，但却是放在了书架上，员工是怎么完成的，完成到什么程度了，考评期结束，一本糊涂账。 怎么办？没法办。 * 考评实施 * 考评流程 评估开始 人力资源部 职能部门 制定考评计划 组织培训 下发各类考评表 组织个人自述 组织自评 绩效面谈、考评打分 考评结果汇总（HR） 考评委员会评查 考评结果处理 绩效评估总结、改善 评估结果反馈 结果公布 绩效档案 绩效工资制定 组织培训 YES YES 　NO NO * 奖酬分配的依据 员工绩效改善建议 招募与甄选的依据 培训与开发的依据 晋升、辞退的依据 淘汰绩效不佳者的工具 试用期管理的有效工具 员工潜能评价和职业发展指导 绩效考评结果的应用 * 整体薪酬计划 * 整体薪酬 TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X TC＝整体薪酬 BP＝基本工资 AP＝附加工资，定期的收入如加班工资 IP＝间接工资，福利 WP＝工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如衣服等 PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA＝晋升机会 OG＝发展机会，包括在职在外培训和学费赞助 PI＝心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足 QL＝生活质量，反映生活中其他方面的重要因素(上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等) X＝私人因素，个人的独特需求(如我能带狗一起来上班吗?) * 整体薪酬的启示 整体薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本质改变是：薪酬体制从以雇主为中心转变为以雇员为中心，雇员从薪水的接受人转变为薪水的客户。 客户具有选择的权利。 薪酬的柔性部分：心理收入、生活质量和私人因素 * 绩效薪酬结构 薪 酬 法定福利 统一福利 专项福利 岗位工资 绩效工资 奖 金 赠予股 业绩股 期权股 工资 福利 股权 中 级 初 级 高 级 虚拟股 * 区别性设计 不同的职位层次 不同的业务特点 高级经理人员的薪酬 一般管理人员的薪酬 生产人员的薪酬 销售人员的薪酬 研发人员及专业技术人员的薪酬 * 宽带薪酬 宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。同时加大每个等级之间的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗位可能因绩效表现的差异工资相差无几，增大了激励的幅度。 用于高新技术企业 用于一般企业的专业技术和管理类岗位 * 薪酬支付与调整 老板的红烧肉 * 案例：中秋奖金为何不能砍？ 一公司老板，每到中秋节都会给员工发放1000元的奖金，但几年下来，老板感到这笔奖金正在失去应有的作用，因为员工在领奖金时就像领薪水一样，很平静。既然起不到激励作用，老板决定停发，，但结果大大出乎老板意料，几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工情绪明显低落，工作大受影响，为什么？ * 经营者年薪制 年薪制：是指以企业会计年度为时间单位，所计发的工资收入。主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，又称为经营者年薪制。 特点 以企业的一个生产经营周期——年度为时间单位计发薪酬； 这是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制； 这种制度将企业生产