轿车公司5个能级推进预案.ppt

轿车公司通过学习TPS，借鉴丰田公司的人才育成方法，建立了一套评价操作员工的评价标准及评价方法。 后续工作 能力标准要素达成手段 培训 育成 培训师 培训载体 培训评价 内部 外聘 项目、案例、教材、 游戏、外出参观 培训人评价 培训师评价 谁育成 育成方式 育成评价 班长、段长、主任 检查、记录 导师评价 育成人评价 形成体系 由培训师进行少量集中授课 上级对下级根据目标和标准每天进行培养 2005年5个能级推进时序 本岗位 多技能 改善技能 基本技能 12月 9月-11月 8月第4周 6月-8月 5月 设施完善 要素点完成，培训人数50% 总结 总结汇报 分出层次建立档案 要素点完成46个 要素点完成44点 总结汇报 总结 要素点完成，培训人数100% 由人事部组织各车间按标准完善培训基地，补充基地缺少的硬件设施，确定各车间的培训师。 现状调查：1、将现场操作岗位人员按能级标准分成3个层次，即班长、工位长班内骨干、普通员工，分别纳入三个级别培训（并根据能级标准制作员工档案）。2、确定各要素点培训、育成的先后顺序。 由人事部组织，各车间按已制定的标准培训。目标1：基本技能要素点培训全部完成，50%人员通过。 总结员工能力提升多少及对品质的影响 人事部负责组织实施，工业工程科负责各能级要素评价标准的建立，资料的转化、教材的开发。目标1 要素点完成46个,占全部要素点33.8%。 由人事部组织，各车间按已制定的标准进行第二阶段培训。目标2：基本技能要素点培训全部完成，100%人员通过。 第二阶段培训，目标2 要素点完成44个,占全部要素点32.4%。 总结员工能力提升多少及对品质的影响，组织汇报材料进行汇报 公司能级培训推进领导组 组长：白 羽、刘树华 组员：赵炳义、柳 岩、戴大力、葛树文、谢云臣、金 锋、李春田 公司能级培训推进工作组 组长：丁继武 副组长:高 尚、田立新 组员： 彭 辉、谢文才、于立凯、李文峰、王秀阳、苑学愚、赵 卯、 高 坤、李威望、王树志、王家尧 车间能级培训推进小组 一轿厂 组长：彭 辉 组员：王立双、张博、赵长荣 冲压车间 组长：谢文才 组员：张晖 焊装车间 组长：于立凯 组员：荀利斌 涂装车间 组长：李文峰 组员：任河 总装车间 组长：王秀阳 组员：于健 能级培训推进组织机构 1、公司能级培训推进工作组负责培训的具体推进和协调工作。 人力资源部负责培训计划的审定及实施过程监控；负责集中培训项目的管理；培训硬件条件的组织准备；人员本岗以上能级的评价确认；培训师确定和管理、相关教材开发；相应奖惩制度的起草、组织执行等工作。 生产部负责各能级要素及评价标准的建立和完善；培训、评价资料的转化；相关培训教材的组织开发；协助人力资源部进行人员本岗以上能级的评价等工作。 技术部负责协助人力资源部、生产部、车间开发制作四大工艺相关培训教材；负责专、兼职培训师的培养及车间人员的培训；协助人力资源部、生产部、车间对人员能级进行评价。 党委工作部负责宣传、舆论、新闻报导，并营造氛围；负责骨干队伍典型人物的培养和评比工作。 2、一轿厂、直属车间能级培训小组负责本厂、车间能级培训计划和方案的制定；培训的组织实施；车间人员的育成；按照人力资源部及工业工程科的计划要求进行人员评价、资料转化、相关教材开发等工作；并协助人力资源部进行专、兼职培训师的培养等工作。 职责和分工 要 求 1、要把此项工作纳入TPS考核中来 2、要求各单位主要领导亲自挂帅 3、要求各单位制定详细的分解子计划， 并按时间进度完成 4、长齿、二发自己成立组织机构结合公 司能级培训推行 丰田员工职业生涯图，横坐标是参加工作的年限，纵坐标是技能达到的点数。 丰田将操作员工分为C、B、A、S、 四个等级，每个等级都有相应的评价标准和条件。 怎么样培养操作员工技能, 使其成为多能工,现将工具给大家介绍一下 代表的工具是: 　　　　　　多能工培养计划表、 　　　　　　培养岗位轮换制度、 　　　　　　技能评价３点。　　 这是丰田使用过的训练计划表，它是关于多能工培养的一个实例。 这个培训是针对员工工作的现状，对没学过的部分进行培训的工具。 如果不能正确地把握现状，我们就不能编制出有效的训练计划。 针对个人所学情况，我们将其分为四个阶段，分别用100%、75%、50%、25%表示，我们的目标是：在每个小组中，上面的内容每个工位必须100%的学会，但我们的现状只停留在手工作业和质量确认两个方面，在每个小组中，为了使全部作业者100%学会的工位达