“北京粮食大王”的战略设计.docVIP

“北京粮食大王”的战略设计 北京粮食集团是一个总资产55.6亿元，下设子公司19个，下属企业106家，控股、参股的合资企业22家，年销售额40亿元以上的集科、工、贸于一体的大型集团公司。旗下产品诸如：古船系列面粉、火鸟、绿宝食用油、正大饲料、可赛矿泉水、美顿自热快餐、恒通系列面包、统一方便面、生物黄酮、天然维生素E等多次在国际、国内获奖，其中生物黄酮系列产品中的复方苦荞精胶囊获美国FDA认证，并出口日、韩等国。公司科研实力雄厚，在粮油新产品、食品添加剂、加工工艺、机械设备、检测仪器、自动化控制等方面的研究开发成果已达90多项，其中34项获国家、部、市奖，6项获国家专利。 1999年6月，京粮集团正式开始运营，但当年亏损近1亿元的京粮集团在新的身份和新的市场环境下有些茫然，如何在总体行业不景气的情况下找到出路呢？京粮集团总经理王国丰来到北京大学找到郑学益，希望他能为京粮献计献策。 正忙于教学的郑学益，考虑再三，接下了这个项目。他是带着一个课题组来到京粮的，先与京粮的领导、科研人员、一线职工进行座谈。然后，又上访国家粮食局、市商委、市粮食局，了解中央和地方关于粮食政策调整及有关精神。接着又南下、东进，到改革开放的前沿——广东、上海等地的粮食企业进行调研，了解其改革得失。最后，根据京粮的具体情况，郑学益组织课题组的成员拿出了《京粮集团发展战略》的框架。 他首先明确的是京粮发展战略的目标定位：做市场、做品牌、做资本；然后围绕发展战略目标做出“贸易、加工企业、仓储产业、物流专业”的五年发展规划；最后，为实现规划要构建五个平台——人才平台、产业平台、管理平台、文化平台、民主平台。　　有了战略目标，下一步就是战略实施方案。在这个方案中，他运用了自己研究的管理思想——盘整与出击。 盘整，郑学益称其为企业的内部管理；出击，郑学益称其为企业的外部营销。盘整与出击的经营思想，郑学益是从《孙子兵法》中提炼出来的。孙子言：“先为不可胜，以待敌之可胜。”意思是说出击之前，应该做好准备。让敌人无机可趁，先立于不败之地再寻找机会出击，一举打败敌人。“先为不可胜”就是“盘整”。出击必须以盘整为基础，为前提，为先导。因为如果没有坚实的管理基础、高效的运作制度，有效的人员配置，自身冗繁拖沓、生产效率低下、产销不对路，以这样的状态出击，就是有天大的机遇，也未必把握得住。因此，恰当地调整攻守战略，协调好“盘整”与“出击”的关系，抓住最佳的时机，企业就能在竞争中脱颖而出。 郑学益把市场分为内部市场和外部市场，同时与其对应的是内部顾客和外部顾客。内部顾客就是企业的员工，外部顾客是指消费者。一个企业的老总如果对自己的员工不好，员工就会对消费者不好。因此，盘整的意义在于赢得内部顾客，而“出击”就是要战胜外部顾客，即消费者。先“盘整”，后“出击”，这是郑学益对京粮战略实施的基本思路。由此，京粮在出击之前，首先对企业进行了人事制度的改革，产业结构的调整，资本运用的规范化，企业文化的建设，民主制度的建立等，为“出击”作战前准备。 盘整之后如何出击？郑学益认为，京粮的主攻方向应该是第三产业。如何发展第三产业，郑学益又为京粮拿出了具体方案：第一，发展商业连锁超市、便利店、营养餐和快餐配送等，进一步满足首都市民的多式消费需求，为人们的生活提供更大的便利。北京人口超千万，消费水准高，发展商业的潜力很大。在诸商业形态中，百货商场正呈萎缩趋势，而连锁超市、连锁便利店等则呈蒸蒸日上之势，是京都未来商业发展的希望。如果进军这一领域，京粮集团可以利用原有的粮油销售网点，运用地处北京、贴近市场的优势，运用大规模资金铺设网点的方式迅速占领市场，实行规模化经营，取得规模经济收益。第二，发展大贸易。以加入世界贸易组织为契机，仔细研究国际市场动态，利用京粮集团国有独资公司的信誉、背景，积极运用大资金做粮油进出口贸易。第三，发展房地产业。北京的人口众多，收入水平高，致使房地产价格一直居高不下。预计未来房价会有所调整，短期内会出现走低态势，但从长远来看，其走势必呈上扬趋势，这是符合现代京都房地产发展规律的。京粮集团下属的许多企业拥有地理位置很好的土地，可以利用这些土地搞房地产开发，或与他人合作，或独立开发，可建宾馆饭店、连锁超市，也可建居民小区，搞物业管理。第四，发展现代物流业。随着竞争的加剧，分工的不断细化，物流业作为一个新的产业逐渐展露头角，是一个具有很大成长潜力的行业。北京作为一个超级大都市，消费能力巨大，许多外地大型企业集团都看准了北京市场，商品供应转量大。 《京粮集团发展战略》共七章，其中第一章统领全局，为战略的核心；第二、三、四、五、六章分别就集团主要领域的发展做出具体安排，是战略的骨架；第七章是实现发展战略目标的软环境建设，乃战略之生命力所在。2006年6月下旬，京粮集团总经理王国丰在谈到《京粮集团