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一家外销企业的2008涅盘之路 外销转内销的企业，谈品牌还很遥远。借助差异化的产品在市场上立稳脚跟才是最务实的，以产品树品牌，扎扎实实做市场和推广，不要成天抱着品牌说事。 2009年是外销型企业真正的寒冬，这是大家的共识。在2008年倒闭的外销型企业中，有很多是外来投资型企业，看到局势发展将超出自己的承受范围，便马上割肉斩仓，不再硬撑，但实际上已经赚得盆满钵满。 到现在为止，真正还在硬撑的外销型企业，主要还是本土的民营资本和私营业主，大家都希望在环境的催化下实现企业的转型，建设自己的品牌，不再做价值链末端的成员。外贸内销两条腿走路，等熬过这个冬天，前面就是一片艳阳天。 A企业是广东省一家年出口额上亿元的民营出口型日化企业，核心产品是沐浴露、沐浴盐、香皂、浴油等洗护类产品；最强项是礼品套装的生产，目前有近2000种全球新颖的设计款式。企业的硬件软件在外销公司里均属一流，老板从小作坊做起，用19年时间发展到现在近500人的规模，仍然由老板和老板娘从上到下亲力管理，也足见其个人能力和魄力之强。　　 “四驾马车计划”酝酿转型　 2008年初，A老板也深感受够了身处价值链末端的苦头，一年累死累活，只赚点微薄的加工费。订单多时，为了应对交货期，只要不是残疾智障，都统统“抓来”充数；闲时，企业产能严重过剩，一些熟练工也被迫裁掉。于是在3月份，A老板决定开始实施自己谋划已久的“四驾马车计划”—— 第一驾：国内OEM业务，充实产能，但不投入任何广告； 第二驾：产品走大流通，回笼现金； 第三驾：电子商务，主推原装出口的卫浴礼品套装，借助差异化的产品，低成本地打入国内市场； 第四驾：整店输出，建设自己的品牌和渠道。 A老板找来自己的外甥做国内市场的总经理，从保健品企业挖来做连锁加盟的职业经理人做整店输出项目，从美容专业线挖来一个资深美容专业线职业经理做培训，再加上几个后勤人员，国内市场部就算初具雏形了。 贸然上马整店输出打乱节奏 4月初，两个职业经理人和美容老师会合的第一天，尚未来得及深入了解情况，A老板突然告诉大家：他已经签下沃尔玛一个70m2的铺位作为整店输出的旗舰店，租金13000元/月，6月1号开张。他下令现有的四个人分工不分家，用一个月的时间开发出60款护肤品，全力以赴筹备旗舰店开业。 这个决定让大家大吃一惊，因为之前大家对整店输出项目达成了如下共识： 1.市场环境： 个人护理品整店输出市场以家美乐、12月坊、美丽小铺等为第一集团，跟进的品牌达20多个，各个品牌的定位、设计风格、产品线、推广手法、经营理念等高度同质化，短线圈钱操作严重，很多都是空壳贸易公司，投资者的信心已经受挫，市场已经疲软。 要介入这个市场，必须创新以上各环节，再结合务实诚信的经营理念。以A企业强大的实体做支撑，颠覆行业格局有相当的胜算。但不是现在！ 2.产品线配置： 传统的个人护理店需要200～300个单品做支撑，涵盖洗护、精油、香水、彩妆、美容工具等品类。产品创新，可发挥A企业独有的企业资源，增加原装出口欧美的礼品套装和DIY现场制造项目、桶装浴盐以及美容食品。但是，A企业在护肤、彩妆类产品的研发是空白，即使通过OEM或引进工程师，也需要半年时间来准备。 3.资源： 至少需要400万～800万元资金，更需要营销型的人力组织结构，即策划、销售、管理、培训、后勤等近10个单位配合行动。A企业在资金方面尚可想想办法，但不可能也没必要在短期内把团队组建起来。 因此，当时的初步规划是：整店输出作为构建自有网络、打造自有品牌、切入国内市场的核心工程，是一项长期工程，需精心策划、周密筹备方可上市。 A老板的临时决定打乱了原有的计划，铁了心要立刻上马整店输出工程。箭在弦上，不得不发。 产品开发定价起争执 在品牌定位和设计风格上，大家一致选择了欧美风情的皇室风格，尊贵、典雅而不失时尚，和众多田园风格的同行形成区隔。但在60款护肤品的开发上，职业经理人和老板发生了分歧： 在品类上，职业经理人主张选取行业畅销的常见品类为主，适当增加创新卖点的新品类与对手形成区隔；而老板则主张全部照搬模仿同行的品类，仍未跳出橙花、马鞭草这些窄众卖点的植物卖点品类。 在包材选择上，职业经理人主张尽量多元化，亚克力、PET等兼而有之，方能支撑“皇室风格，尊贵、典雅”的定位；而老板则为了成本考虑，全部选用和对手没有区别的PET包材。 在设计风格上，职业经理人主张走简约化路线，而老板则主张选取国外的大红大紫的设计风格； 在膏体选择上，前者主张质量一定要过硬，尽量一个品种一个配方；而老板则为利润最大化，让现有的洗护产品工程师开发护肤品（事实上，护肤品的研发和洗护品是完全不同的领域），一款很普通的膏体通用于多款产品。 地狱般的50天之后，A老板终于全部按照自己的意愿把产品做出来了。在产品定价上，职业经理人和老板又