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六段咨询之人力管家插件式管理手册(十) 2、组织安排与人员任用调整 组织安排与人员任用是双刃剑，一方面由于亲情、信任、喜好等影响的因素过多，使其最容易出现因情绪的影响而出现判断失误和问题，也最容易发生表面看很利于企业但实际上却不利于企业的做法和安排。另一方面运用的好的话，可以为企业的工作开展和发展提供强大的动力之源。 人员任用不合理、职责权限分工不合理的现象是导致职工工作状态不好的主要原因之一，常常会导致有权无责、有责无权、有责有权能力不匹配、个别人具有隐性权力的现象的出现。例如善于创新的人被安排在了财务的岗位上、比较稳健的人却被安排去做市场工作、心胸狭隘的人做了办公室主任（无非因为是兄弟），林林总总的这类现象在企业里非常的普遍。 比如某房地产公司董事长的妹妹本身不负责什么工作，但是却经常在企业里出现甚至是对某些工作指手画脚，这种隐性的权力如果不进行合理有效安排的话会对企业的团队氛围造成不好的影响。 1) 战役型措施（活动与政策） A. 目的，在不对组织结构和人员任用进行大幅度调整的基础上，通过对某些人员的任用、某些权限的分配、关键流程点的调整和制约职责的调整，确保企业的工作快速的通畅起来，就像打通人体中的一块血栓，就使人体的整个循环系统通畅起来一样。 B. 适用范围，对于企业整体运作问题不大，只是有些环节不顺的企业状况非常适用，另外，对于希望进行全面转型或者调整的企业来讲，在开始阶段这部分措施也是必须的和必不可少的方法。 C. 主要的措施 a) 设立专项工作推进办公室，对于企业需要开展的一个专项工作，委派一个有经验、有耐心、懂专业、善协调的职工组成专项工作推进办公室，并委以权限，负责协调、组织专项工作的开展与推进。这样做的最大好处就是在不触及其他部门工作调整的情况下，有专人负责思考和开展这项工作，其他的部门人员只需要根据专项工作办公室人员的安排进行一些配合与辅助性的工作就可以了，既实现了专项工作目标，又不打乱整体工作布局。 b) 将有进取精神和创新的人任用到改革的工作上，有些职能工作的提升就是要由该职能部门的人员来开展。但问题是并不是每个部门负责人都能承担起本部门职能工作调整和升级的工作，这就需要将有进取心、创新和专业能力很强的人来负责职能工作的调整和升级，具体做法是形成技术权限和行政权限的分开组合应用，在方案和做法上由该人负责制定，方案的组织推行以及和其他部门的协调仍然以部门负责人为主，但在技术方面要由改革工作的负责人负责。两个人共同向主管该工作的企业领导负责。 c) 将认真、有责任心的人员的责任和权限放大，为了工作的需要，在不方便进行职务调整的前提下，可以将那些有能力、负责、认真职工的工作责任和工作权限放大，当然也对应着待遇的同等提高，而不能简单的受限于其岗位和职务，更不能为了保证某些人的权力优势和情绪而限制这些人能力的发挥。 d) 为理顺工作关系调整领导者的分工，领导者工作分工和权限分工在一些企业里做的不是很好，但同时在所有企业里却都是很重要的。明确领导者分工或者理顺领导者分工关系是防止和避免下属人员工作混乱的主要方法之一。因为领导者分工混乱是导致下属工作混乱很重要的一个因素。 e) 以优化控制、效率和专业性为目标的改变部分业务的流程，为了保证业务开展，促进工作的顺利进行，对于影响工作开展、大家反映比较多的业务流程进行调整，以保证工作协调的简洁和顺畅。 D. 注意事项 以上工作的开展要求人力管家要有比较强的人员观察能力。最好的办法是在工作开展的过程中多征求其他职工的意见和建议。特别是对于流程的调整，一定要征求大家的意见，将职工普遍认为有问题的流程按照大家的意见进行优化和调整。 2) 战术型措施（制度和氛围）--基于提高运行成效的组织结构优化与人员任用标准和制度的调整 A. 目的，不仅仅局限于某些岗位点的调整和变动，而是希望通过理顺企业整体的运行和运作，希望通过对业务运行体系的调整和优化提高企业的组织运行效率和人力资源管理效果。 B. 适用范围，主要用于人力资源管理与业务运行对人员需求的错位而产生的问题，属于组织变革层面的工作，而不仅仅象战役型措施那样解决一些瑕疵点。这类工作主要着眼于企业各项职能之间界定不清、权限不合理，各流程间衔接不好、匹配不好导致的企业工作混乱、冲突多、争权推责、推卸责任互相指责等问题。这些问题的存在必然会影响和破坏企业的运行效率和职工之间的合作关系。 C. 主要的措施 a) 提高现有部门的职责要求，有些企业存在的一个典型问题就是现有规定的部门职能标准和要求太低，使得部门自己想不到要按照更高的标准来开展工作。部门工作没有高的标准和目标，就比较容易混日子，而且工作也很容易完成，造成职工的不求上进。企业在进行考核时，虽然不满意但是也挑不出部门工作的毛病。比如很多企业的财务部门都没有控制成本的功能和融资的