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通过系统化思想策略促进项目成功 通过系统化思想策略促进项目成功 　　决定何时就Peter Senge的五个核心内容中的系统化思想这一点进行讨论总是有一些困难。在他的The Fifth Discipline一书之中，Senge预先提出了这个概念，因为它是作为一个基础和结构性概念服务于其他四个核心内容的。但是在这个系列之中，我把关于这个内容的讨论放在了后面，因为优秀的项目经理总是从一个深入的直觉水平来理解系统化思想，即使他们不能明确地说出他们知道些什么。同时我还认为一个优秀的项目经理至少需要先熟悉了解个人掌控和思想模式中的一些概念内容，才能够明确地掌握系统化思想的观点。 　　采用和实践系统化思想要从我们如何看待这个世界出发。我们大多数人使用传统的线性分析方法来处理问题，这种方法告诉我们可以将一个系统分解开并分别地看待每个部分来了解这个系统。事实上，“分析”这个词的原本意义是“分解为构成的部分”。相反，系统化思想关注于系统中各种不同元素之间的互动，从而了解这些互动所产生的独特的关系。理解系统化思想的关键因素在于认识到整体不仅要大于部分的总和，整体与部分的总和还有着根本性的不同。 　　蝴蝶效应从优秀的项目经理的角度来讲，系统化思想应该被应用在公司的工作之中，而且问题被认为是复杂（多元，多种联系和反馈循环）和有适应性的（能够对持续变化的环境做出反应）。此外，所有复杂的适应性系统都被认为是非线性的。 　　“混沌理论的基本原理就是敏感地依赖于初始状况的现象，就像我们常说的蝴蝶效应，一只蝴蝶在北京扇动它的翅膀，纽约的天气就会发生变化。”—Ian Malcolm上面的内容是从复杂适应性系统（CAS）社区中所引用的，我们的头脑中根深蒂固的思想就是我们需要有一个定义完善的要求文件，一份高度详细的项目计划和一个包含全面的风险计划等等，但是这些知识来自于对线性系统的实践总结，而一个非线性系统告诉我们的是，因为它“敏感地依赖于初始状况”，所以任何的两个项目都永远不会相同。在任何一个项目中，总会有一些差异和无法预料的事情发生。非线性系统告诉我们，制定完善的要求文件中70%的内容都是一种无用的浪费，那个有着2，000行内容的甘特图甚至在项目开工之前就被废弃，而且管理中的风险我们每一天都要面对，这不仅仅是一个风险计划就可以解决的。 　　五个为什么一个系统的定义是“构成一个复杂整体的相互作用，相互关系，相互依赖的元素群”。这意味着我们可以确定的是，我们的项目所面对的问题存在着多种原因，并在公司之中产生着直接和间接的影响。为了真正地理解我们的初始状况，Senge指出我们应该在开始每一个项目工作的时候提问五个为什么。用Senge的话说，这种方法只是简单地提问五次为什么，从而得出更多的信息并揭示隐藏的设想。我们可以在项目管理工作中应用这种方法：1.我们为什么做这个项目？ 　　2.我们为什么认为所确定的问题就是真正的问题？ 　　3. 我们为什么认为这个问题必须现在得到解决？ 　　4. 我们为什么认为这项行动提案可以解决问题？ 　　5.我们为什么认为这项行动不会使事情变得更糟？ 　　一般来讲，一旦项目工作达到了议案阶段，这些问题就应该在项目出资人出席的会议中提出来。你给这个会议起什么名字完成取决于你自己，我通常把它看成是联合应用软件设计（JAD）系列会议之中的第一次。在一个健康的项目环境之中，我还没有遇到太多的障碍，但有时提出这些问题也并不是很容易，而且有些出资人会委婉地拒绝回答这些问题，然而即使是不完全的答案也可以帮助我们精炼最初的有序范围。 　　除了五个为什么之外，Senge还提出了另外一个主张：他认为我们在试图解决系统性问题时存在着一些错误。Senge将他们分为了两类：成长限制和负担转移。 　　系统性问题在经济学中有一个概念叫做经济比例。这个观点是对于任何特定的工作任务（比如一个汽车装配生产线）都存在一个最优化的尺寸。相对于固定成本而言，如果生产线过小的话，那么它的单位成本就会过高。如果生产线过大的话，过多的变动成本也会使单位成本超出优化范围。Senge将成长限制定义为一个系统性问题，因为在所有的系统之中，仅仅加大相同事物的量是不起作用的。从优秀的项目经理的观点来看，这就是一个信息：“要小心第n个增加性项目”。在所有系统的生存周期之中，有时候你就需要抛开一切重新审视一下出现问题的地方。 　　负担转移是IT部门经常会遇到的一个系统性问题。事实上，我主张在实现工作之前所有系统中的90%被搁置或撤消的原因在于，用户已经进行了负担转移。几年前我为一家大型软件公司做的一个项目就是这种问题的一个典型案例。管理层很担心他们花费了大量的资金做培训工作而没有收到任何明显的收益，因而公司的培训部门提议在安装HR系统的下一个版本时引入一个度量系统。三个月之后，我们取消了这个项目，因为看起