2005年HR最想做的三件事.docVIP

2005年HR最想做的三件事 　　2005年的工作已经有条不紊的开始进行了，作为HR经理的您，是否思考过刚刚过去的2004年，有什么值得总结和反思的事情？在过去的一年中，最让您满意的工作成绩又是什么？在《ＨＲ管理世界》进行的“HR经理看2005年”调查中，部分人力资源经理认为：招聘合适的人、激励员工士气、留住关键员工、改革薪酬制度、完善绩效考核体系等人力资源热点和难点，依然将是他们在2005年的工作重点。 　　招聘与激励：发现适合，留住核心 　　2004年对于跨国企业来说，是进一步移师中国的一年。除了各大企业竞相增加投资外，中国低廉的研发费用让跨国公司不断在中国境内设立研发中心，将研发项目外包。利用中国的资源研发出更多适合中国市场的产品、抢占更多的市场份额已是跨国企业不言自明的市场战略。“用中国人的智慧占领中国市场”，成了跨国企业2004年的风向标。 　　王女士是某外企北京分公司人力资源部经理，该公司作为世界知名的视频和IP内容保护技术的供应商，在国内数字电视、付费电视等领域占据重要市场份额。刚刚过去的2004年对她来讲，更多是为了公司在2005年的“重要动作”预热，因为新建的研发中心将于今年4月份正式对外宣布成立，而该中心早在2004年就已经初步运行，作为HR经理的王女士自然肩负员工招募和研发中心组织机构建立的重任。 　　不过留住核心员工也是王女士今年工作的重点之一，同时在团队建设方面，她也需要花费更多的精力。公司规模变大，人员更加成熟，流动几率也在加大，在2004年，越来越多的跨国公司在中国建立研发中心，研发中心“不仅仅是组织一些技术人员做研究”，而是 “人脉在哪里，研发在哪里”。今年，外资企业在华掀起了设立研发中心的风潮，希望通过本土化的举措，更好地把握中国市场的脉搏。相应地，高级研发人才的寻觅也变得更加困难，校园招聘已经成为这些研发机构招人的重要渠道之一，而这个渠道一旦不能充分满足对人才的需求，同业间的挖角就在所难免了。因此，王女士也将面临更加复杂的局面。 　　“员工是独立的个体，要让大家为公司做出贡献，认同公司的发展理念，更多地投入到工作中来，培育企业的凝聚力是非常重要的。”担任某高科技企业HR经理的张女士说。“薪酬是非常重要的，但对于留住核心员工而言，并不绝对，个人在公司是否有发展前景，目前的工作是否干着舒心，同样非常重要，但同时，是否有更加有效的办法留住核心员工，也很难讲，如果一个人在公司内容晋升到了现在的岗位，已经没有空间了，从公司的角度不能继续提供让他满意的更高职位，是非常困难的，所以，引入企业文化，增强公司凝聚力，是必然的选择。” 　　薪酬与绩效：完善体系，引入新工具 　　根据美国《财富》杂志的调查，90%以上的离职原因是工作不快乐或者认为工作没有意义。当员工不觉得自己与公司处于互惠的情况，且工作满足度非常低，自然有可能选择离职。大多数IT企业都小看了员工离职时公司所必须付出的成本。它们或许认为，走就走吧，反正人才市场上多的是人员待聘。孰不知，人才流失的成本是很高的。退一步说，即使IT企业开始正视这个问题，想制定出留住人才的计划，但问题是他们不知道谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？ 　　对于多数IT企业中的普通员工和基层主管来说，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中层经理来说，他们一般都拥有相对较高的薪酬待遇，而社会需要和自尊是主要的，除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些的薪酬离职；至于企业的高层经理，信任和成就感（自我实现）的需求是主要的。如果不出现信任危机，一般是不会因为薪酬而流失的。 　　另外，员工之间对薪酬的相互比较会引起流失。如果员工发现和自己能力相似的同事或朋友的工资比自己高时，则会引起不公平感，进而发生流失。另外，薪酬不仅仅反映了低层次的生存需要，同时也是对个人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人会有一种成就感和优越感，尤其是在和同事、朋友进行薪酬比较时。 　　中国IT企业的成立时间一般都不长，多数还处在企业的发展初期，还存在着许多的管理问题。但对于人员离职，最主要的原因是没有成熟的企业文化、缺乏充分的人员沟通、上下级关系等几个方面。因此，完善薪酬体系，实施更加有效的绩效考核尤为重要。 　　“我对绩效考核比较头疼”，在某高新技术研发机构做HR管理的张女士说：“现有的考核办法无法体现考核的目的，比较泛泛，很难做到针对具体工作岗位和职责来考核，但是，不考核怎么行！”建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，可以提高雇员的分配公平性。需要指出的是： 　　企业实际操作中往往是直接借鉴一些好的绩效评估体系。而现实中，几乎没有一个HR经理说，某一个体系可以直接拿来供自己的企业直接使用。所以没有“最佳”的方法，只有根据企业的实际情况建立起来的绩效评估体系，才能在实际工作中