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变革中的中小企业如何设计薪酬 一、企业变革遭遇员工抵制的原因 　　（一）企业变革遭遇寒冬 　　为了应对环境的变化，当前企业变革已呈不可逆转之势。然而超过半数的企业变革却以失败告终。首要的原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是企业变革要遭到抵制（或抗拒）。每个企业所处的具体环境不同，变革时所遇到的阻力也会有很多种，但其中一个很重要的阻力来自于员工抵制变革。一般而言，企业的变革难以得到全体员工的支持，特别是在变革刚开始的时候，变革往往是由高层管理者发起，而问题恰恰是，高层管理者与其他人员意见不一致。高层管理者把变革视为一种机遇——通过把经营和战略结合起来从而增强企业的机遇、迎接新的专业挑战与风险的机遇、得到进一步职业发展的机遇。 　　（二）企业变革遭遇员工抵制的原因 　　但对大多数员工来说，包括中低层管理者，变革既不是他们的追求，也不受他们欢迎。变革具有破坏性，而且是强人所难的，它们打乱了现有的平衡状态。具体可以做如下解释： 　　1.变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。 　　这是员工抵制改革最深层的原因。根据马斯洛需求层次理论，人有一系列复杂的需求，主要包括五种：生存需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。其中安全需求是指人们对自身人身安全和生活稳定以及免遭威胁的需求。对员工来说安全需求主要表现为安全而稳定的职业的需求。企业变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着企业变革本身充满不确定性。人们一旦处在不确定性的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。 　　2.变革威胁到个人既得利益。 　　在变革中，公司结构、公司制度、公司体系有可能发生一系列变化并随之带来许多连锁反应，一部分中低层管理者的地位会降低，收入或其他个人利益也会发生变化，自然，这部分人更可能抵制变革。 　　3.变革与个人习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。 　　个人习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。但是组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。一般说来，中国人在长达数千年慢节凑的封建社会中形成了一种安贫乐道的哲思，只要自身的基本需求得到满足是比较适应四平八稳的生活环境和工作秩序，不愿冒险去改变这种状态。 　　二、企业变革中要重视中低层管理者的薪酬设计 　　（一）企业变革要发挥薪酬的激励和调节作用 　　事实上，对员工对企业变革力量的抵制不可避免，但正如马克思所说：问题一经产生，就同时产生了解决问题的办法。如果管理得当，总是可以消除抵制变革的阻力，保证变革的成功，其中重要的一条就是对薪酬体系重新设计。 　　薪酬有很多作用，但其中很重要的两点便是激励和调节作用。如果建立了有效的薪酬制度，企业就会进入期望——创新的良性变革循环，而如果这些制度体系失灵，那么接踵而至便会是员工的心灰意冷。 　　（二）举足轻重的中低层管理人员 　　那么在变革中为什么要重视对中低层管理者的薪酬设计呢？这不仅仅是因为中低层管理者很有可能抵制变革，这还是由他们工作的特点决定的： 　　1.中低层管理者是公司战略的最终落实者，公司的战略只有通过中低层管理者的管理活动才能真正落到实处； 　　2.中低曾管理人员是将公司政策和高层管理的旨意转变为员工行动的底层传达者。公司政策能否得到执行，高层旨意能否得到贯彻，首先取决与中低层管理人员的态度和能力； 　　3.中低层管理人员是公司业务的执行者，公司业务能否顺利开展，业务范围能否不断扩大，效益能否提高，很大程度上取决于中低管理人员的主管态度和能否有效调动下属的积极性，他们的稳定和高效对公司业绩的好坏起着十分重要的作用； 　　4.中低层管理人员是员工的直接主管，其管理行为和管理活动不仅是员工行为的示范，而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。 　　三、中低层管理人员的薪酬基本模式 　　中低层管理人员的上述特点决定了中低层管理者的薪酬模式：基本薪金+奖金+福利。三者在中低层管理人员整体薪酬中所占比例没有统一的标准。据调查，在中低层管理人员的整体薪酬中，基薪占60%，奖金占20%，福利占20%左右。 　　（一）基本薪金。 　　薪金的确定可采用职位等级工资制；针对不同等级的职位赋予不同的薪金水平。中低层管理人员职位等级的晋升要体现其管理幅度、管理责任、管理难度和管理业绩。随着他们职位等级的晋升，其薪金也逐渐提高。 　　（二）奖金。 　　中低层管理人员的绩效表现为部门产量的增加、质量的提高、收入的上升、成本的节约、工作量完成的大小及效益的提高等等。中低层管理人员的奖金设计要充分体现其业绩水平，以更好地发挥奖金的激励作用，进一步提高其业绩水平。同时要利于改善中低层管理人员和普通员工的关系，拉近中低层管理人员和普通员工的距离。因此奖金的设计要体现以下几方面的要求