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创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。” SBU经营 OEC管理法的延伸 桌子为什么干净？ 我是按工作标准干的！ 桌子为什么这么漂亮？ 我是为了让用户高兴！ 过去 现在 SBU经营 OEC管理法的延伸 同比要增长 与国际先进水平相比要缩小差距 资源要增值 每个员工都是经营自我的创新主体 增值的资源 资源 创新 通过竞标找出主体 SST 与增值部分挂钩 目标 激励 SBU经营模型图 对外一站到位的服务 对内一票到底的流程 OEC管理法的延伸 三主经营 职能管理：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。 SBU经营：上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。 主体：是每个创造市场的SBU。员工从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。 主线：是闭环的定单信息流程。也就是从职能管理的层级传递到市场链的一票到底。流程中的关系都是市场买卖的交易关系。 主旨：是让SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬。 三 主 经 营 案例讨论 计算机信息系统 海尔文化 HR CR