营销策划环境分析.ppt

企业形象分析图 第Ⅰ象限为高知名度与美誉度区 第Ⅱ象限为低知名度与高美誉度区 第Ⅲ象限为低知名度与美誉度区 第Ⅳ象限为高知名度与低美誉度区 五种竞争力量分析 五种竞争力量分析是美国战略管理专家迈克尔.彼得提出的一种分析行业结构的有效方法。 新加入者的威胁 供应商的讨价还价能力 替代品的威胁 购买者的讨价还价能力 现有企业竞争 五种竞争力量分析 行业新进入者威胁：实力的大小、产品的独特性、商标的知名度、销售渠道、成本优势、政府政策导向等。 购买者的讨价还价能力：买主的集中程度、买方的产业增长率、买方采用后向一体化的能力、买方的购买总量及其价格、买主的数量、对产品差异性的要求、买方的利润、决策者的积极性。 替代品的威胁：替代品的相对价格、转换成本、买方对替代品的购买倾向。 供应商威胁：投入要素的差异性、行业中供应厂商和企业的转换成本、批量大小及供应商的重要性、与行业中购买总量有关的成本、投入对成本差异的影响、对本行业中企业向前、向后一体化威胁的比较。 行业内竞争因素：行业的增长率、固定成本的增值、产品的差异性、商标的知名度、退出障碍等。 产品系列平衡法 基本点： 1.根据市场条件，利用机会，避开风险，集中企业有限资源，争取最好的经济效益。 2.把企业的多种产品视为一个整体进行综合平衡，以保证企业总目标的实现。 3.根据企业实力和市场引力的不同情况对各种产品采取不同的策略。 步骤： 1.确定企业实力标准：市场占有率、技术能力 生产能力、销售能力 2.确定市场引力标准：市场容量、利润率、 销售增长率 3.编制象限图。 4.分析与对策。 企业实力 大 中 小 市 场 引 力 大 1.力保实力 积极发展 4.扩大投资 力争优势 7.增加投资 增长实力 中 2.维持现状 争取赢利 5.维持现状 保持稳定 8.选择投资 争取赢利 小 3.收回资金 准备撤退 6.停止投资 准备淘汰 9.计划撤退 尽快淘汰 产品系列平衡分析图 产品生命周期分析 把握三个层次的概念： 1.某一品牌的生命周期 2.某一具体产品的生命周期 3.某一类产品的生命周期 各个时期采用不同的策略。 PIMS 分析 要点： 1.企业的市场占有率与利润率成正比。 注：（市场占有率指特定相对独立细分市场的占有率） 2.市场占有率高的公司更愿意采用高质高价策略。 3.产品质量对于利润率同样重要，大规模的营销努力并不能代替产品质量对于利润率的影响。 4.只有市场占有率相对较高的企业才可以采取高促销策略，否则得不偿失。 FABE 分析法 F （feature ):指商品的效用价值，包括机能、构造，耐久性，经济性，外形、价格等 A （advantage):是针对上述的特征，寻找出特殊的作用，或这些特征在产品中扮演的角色。 B (benefit)：是指上述有点能给客户带来什么利益，可满足客户那些需要。 E (evidence)：就是支持上述这些利益的证据。 需求弹性分析 它是反映消费者对于何种营销刺激因素更为敏感的一项指标。 1.收入的需求弹性＝需求增长的（％）/ 收入增长（％） 2.价格的需求弹性＝需求增长的（％）/ 价格降低（％） 3.促销的需求弹性＝需求增长的（％）/ 促销增长（％） 波士顿矩阵分析 四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景： 销售增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； 销售增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）； 销售增长率高、相对市场占有率低的产品群（问号类产品）； 销售增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 应用：通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。 不同产品发展战略 不同产品各时期发展变化 与竞争对手的对比 产品组合是否合理 波士顿咨询公司法 纵坐标：相对市场占有率 横坐标：市场增长率 圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位 圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总销售额的比例 圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 0.1x 0.2x 0.3x 0.4x 0.5x 1x 1.5x 2x 4x 10x 5 4 1 3 2 7 6 8 相对市场份额 市场增长率 问题类 明星