人力资源规划》2009年人力资源管理师职业资格培训教材(72页)-职业规划.pptVIP

企业人力资源管理师培训国家职业资格培训教材人力资源规划(二级) （第二版） 人力资源规划 主讲人：赵大华 2009年3月22日 北京 企业人力资源管理模块 2/42 问题讨论 学习人力资源管理，我们为什么要首先学习规划？ 3/42 人力资源规划一、企业组织结构设计与变革二、企业人力资源规划的基本程序三、企业人力资源的需求预测四、企业人力资源供给预测与需求平衡 4/42 一、企业组织结构设计与变革学习目标 掌握组织结构设计的原理 掌握新型组织结构模式和设计程序 掌握组织结构变革的流程和实施方法 了解企业战略与组织结构的关系 掌握企业组织结构变革的流程 具备进行企业组织结构整合的知识 5/42 依据组织战略目标和现实情况制订立人力资源政策 根据组织结构的设置和特点进行人力资源规划 人力资源规划还需与组织文化建设相结合 战略人力资源系统 6/42 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 在规模条件下劳动分工、提高效率的需要。 通过团队协作实现组织目标的需要。 是企业总体设计的重要组成部分。 为什么要进行组织结构设计？ 7/42 任务与目标原则 为了实现组织战略任务和经营目标 专业分工和协作的原则 有利于提高管理质量和工作效率 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则 既要具有长期稳定性，又能适应内外环境变化 组织设计的基本原则 pp.2~3 8/42 企业家（老板） 员工 员工 员工 传统标准结构：企业家型 9/42 董事会 战略领导者 市场部 生产部 财务部 人事部 传统标准结构：职能型 10/42 董事会 B产品 A产品 C产品 财务部 人事部 生产 销售 生产 销售 生产 销售 传统标准结构：产品型 11/42 董事会（集权） 化学品分部 电器分部 服务部门 人事、财务、市场 家具分部 职能部门 职能部门 职能部门 传统标准结构：分部型 12/42 母公司（控股） 汽车4S店 控股60% 采矿精炼 控股100% 饭店娱乐 控股40% 传统标准结构：控股公司型 13/42 Mullins, 1999 管理总监 A项目经理 B项目经理 C项目经理 研发部 采购部 生产部 质检部 传统标准结构：矩阵型 14/42 首席执行官 决策 官僚部门 实施与授权 员工 执行 官僚机制的金字塔式组织结构 15/42 首席执行官 管理队伍 A小组 B小组 C小组 D小组 E小组 F小组 扁平化：后现代组织结构 16/42 多维立体结构模式：矩阵和事业部制形式的结合 模拟分权组织结构：将企业分成若干具有相对独立经营权的单位 总公司与分公司：分公司相对独立，但不是独立法人 母公司与子公司：子公司为独立法人单位 企业集团：以母子公司为主体的经济联合体 新型组织结构模式 pp.4~7 17/42 分析影响组织结构的企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通等影响因素，选择最佳组织结构模式 将企业划分为不同的、相对独立的部门 为各个部门进行机构设置 将各个部门有机结合起来，形成特定的组织结构 根据内外环境变化适时调整组织结构 组织结构设计程序 p.8 18/42 部门结构模式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等，可根据下列原则进行设计： 1、以工作和任务为中心原则 2、以成果为中心原则 3、以关系为中心原则 部门结构不同模式与设计原则 pp.8~9 19/42 问题讨论 有了规划，我们是否可以一劳永逸，坚持规划不变？ 马克思：世界上唯一不发生变化的事物是变化本身。 丘吉尔：计划无足轻重，而制订计划举足轻重。 20/42 企业组织结构会因一些因素而发生变革，这些因素包括： 企业组织结构的变革 外部环境变化 内部经营条件的变化 企业战略目标的转变 企业不同生命周期的变化 21/42 组织变革如何发生 组织变革首先由管理人员有意识地发起，然后在部门内逐渐实施。它可以因为政策或决策上特定的改变而强制执行，也可能由来自外部的压力引起。 ——Mullins, 1999 组织变革如何发生 22/42 战略的定义 企业战略是使企业组织在未来一段时期内达到一定目标的各种计划或行动的制订、实施和调整的过程，包括市场营销、人力资源、技术、产品、融资、组织结构等分战略。 企业战略是什么 23/42 组织结构服从企业战略 不同的战略目标和实施情况，要求有不同的组织结构 企业发展阶段的影响 增大数量—发展阶段的简单结构与形式 扩大地区