从单体公司HR管理到集团公司HR管控..docxVIP

从单体公司HR管理到集团公司HR管控目录1.基于集团公司管控的人力资源管控31.1从单体公司HR管理到集团公司HR管控31.2集团HR管控常见问题41.2.1人力资源匮乏状态无法缓解41.2.2总部人员缺乏工作积极性51.2.3缺乏一批复合型干部51.2.4高管层缺乏相应能力51.2.5缺乏相应业绩管理61.2.6各子公司之间HR体系缺乏协同性61.3问题的根源——用单体公司管理手法去管理集团公司71.3.1跨产业跨地域71.3.2业务高速度发展71.3.3多次的内部交易81.3.4复杂的产业组合81.3.5母子公司之间的冲突82.集团人力资源管控体系92.1集团人力资源战略92.1.1集团人力资源战略构建92.1.2产业型人才群构筑102.1.3集团人力资源功能定位112.2总部改造132.2.1总部功能变迁132.2.2总部改造人力资源配置142.3战略性人力资源规划152.3.1战略性人力资源规划步骤152.3.2战略性人力资源规划重点172.4外派人员管理与激励182.4.1外派人员机制失效原因182.4.2外派人员的管理与激励192.4.3学习型董事会的构建192.5母子公司继任管理体系212.5.1构建继任管理体系意义212.5.2构建继任管理体系方式212.5.3继任管理体系管理222.6集团培训体系与管理学院建设232.6.1集团培训体系层次构成232.6.2集团培训体系构建242.6.3构建内部管理学院重要意义252.7集团薪酬体系272.7.1薪酬体系之间平衡性272.7.2薪酬体系的策略性282.7.3薪酬体系的协同性302.8战略性绩效管理302.8.1战略性绩效管理误区312.8.2战略性绩效管理——平衡记分卡均衡的思考方式312.8.3战略性绩效管理评估331.基于集团公司管控的人力资源管控所谓管控，是集团公司一种特有的管理状态，其由集团总部（或称为母公司）来对他的子公司进行制度设计、权利预埋及关键性节点控制，在这样一系列地安排之下，母公司透过她自身所派出的董事、监事、总经理及财务总监等人，行使对子公司的管理权，对子公司进行若干的影响，这么一种基于治理的控制，基于控制的宏观管理。1.1从单体公司HR管理到集团公司HR管控所谓人力资源管控，就是母公司对子公司的人、对子公司人的权利和人在子公司价值链当中的作用，进行一个管理和控制。目前，在很多集团公司里面，他的人力资源工作者是从单体公司升上来的，所以他之前的管理实践是选、育、用、留，来到了集团公司总部之后，按照惯性思维对集团人力资源管理也无外乎于选、育、用、留，想当然地认为只不过是集团公司的舞台更大了，是若干个子公司的选、育、用、留等工作的叠加。当他带着这么一种思想开始进行人力资源管理的时候，我们就说问题开始出现了。在集团公司里面，人力资源选、育、用、留等工作，其实已经变成一个相对基础性的工作，而在集团公司里面，局部之和不等于整体，整体上面出现了一些新的问题，这样一些新的问题就必须得到一个及时地澄清。如果我们每一个子公司和总部都在进行着选、育、用、留等工作,造成职能重复不说，其直接的后果会导致集团层面很多职能的缺失。所以这就带出一个问题,单体公司的选、育、用、留等工作上升到集团公司层面了以后,这些工作其实已经不再是整个人力资源工作的全部,他只是人力资源工作的局部,而对于集团公司来讲,在人力资源方面有更多的问题要去管理。众所周知,总部的高管层到一定程度了以后,很多人就会天然认为,他们管理这个多元化或专业化的公司,几乎用不着发展了，或者认为他们的发展甚至是随机的,参加了诸如研讨会、交流会、论坛等之类的活动，这样一来他们就自然而然得到提升了。在子公司高管层的发展上,认为给他们加上一个压力,给他们一个较好的一个激励,他们自然就会发展,用不着母公司出面来管理这个事。以至于集团公司看着这么大,事实上人的工作却失控了。如果没有人控制了以后，就会出现两种倾向：一种倾向是子公司福利化，尽可能给员工更好的福利、更好的薪酬。表面上看起来，这样有利于提高干部群众的生活水准，但事实上，当子公司没有利润分配、没有利润积累，甚至没有足够的资金进行技术改造，进行产品线扩张的时候，就会发现这个公司在经过一段时间以后反而会衰落。于是乎大家看到了短期里面改善干部员工的福利，在长期里面居然损害了干部员工的利益，这个状况可能是子公司老总没想到的。一种倾向是总部降低了对子公司的支持力度。由于子公司分配给总部的利益降低了，也因而降低了自身在总部中的权重，又加上因为子公司自身利润留存少了，所以子公司的技改投入、产品线扩张的投入，就变少了，长期以往，也会损害到子公司的发展，损害到干部员工的发展。1.2集团HR管控常见问题那么在这个基础之上，我们再来看看集团公司的人力资源管控到底出现了怎样的问题，以至于这