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与外资建立战略联盟 柯达与乐凯的合作多少有些意外，是因为富士一致以来是这场合资的游戏主角。就在今年六月份还传出乐凯与富士马上签约的消息。那么为什么最终乐凯选择了柯达呢？乐凯与柯达的合资给我们带来了什么启示呢？下文将就以上的问题从战略联盟的角度做出分析。 一、乐凯的定位 企业的定位，是一个企业对自己的认识，它决定了企业采取的战略和发展方向。 乐凯对自己的定位一致以来是中国感光材料工业的民族品牌。在1998年柯达与中国政府签订感光材料全行业合资协议即业内称之为“98协议”里，乐凯成为惟一一个未被柯达染指的企业。而其他6家企业的命运是：厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、辽宁的3家企业由柯达给予经济补偿，我国承诺在合资公司3年基建期内不与其他外商合资合作。业内人士认为，因为感光材料领域关系到国家安全，属于高度敏感性产品，客观上要求必须是国家控股。因此作为硕果仅存的民族品牌，乐凯被赋予了超出企业存在目标之外的东西。正是公司的这种使命与定位，决定了乐凯以后的发展方向。 　从胶卷市场看，柯达一枝独秀，富士近年来则因“98协议”及涉嫌走私等因素渐渐一蹶不振，而乐凯限于资金、技术、品牌、管理等方面的不足一直难以拉近与柯达、富士间存在的差距。基于乐凯对自身的定位，只能以低价和生产专用胶片来维系国内市场三角竞争格局。而支撑三足鼎立局面对乐凯而言并不是件容易的事。虽然乐凯主导产品彩色胶卷、彩色相纸、电影胶片的国内市场占有率曾一度达到了24％、20％和35％。但是这两年，乐凯主营业务下滑很快。2000年利润是2.1亿元，2001年为1.39亿元，2002年1.24亿元。连年经营业绩的滑坡，使乐凯举步维艰。 分析出现这种状况的原因正是乐凯所采取的战略所致。为了苦苦支撑民族品牌的大旗，乐凯采取了成本领先的战略，而低成本领先战略的最直接的目的便是价格战。靠着低价格和民族品牌的定位，乐凯在国内的市场取得了一定的市场份额，但是价格竞争，直接导致了乐凯的利润连年的下滑，反过来较低的盈利水平，也就无力支撑了乐凯的可持续发展。因此提高乐凯的盈利水平，就成了当务之急。进行战略的转型，已经成了乐凯的必然的选择。我们知道，在迈克尔·波特提出的三种基本战略中，低成本是每个企业应该追求的战略之一，然而低成本竞争的直接的结果，就是导致同质化，导致利润水平的下降。只有差异化才会有效益。所以采取差异化的战略，似乎成了乐凯的必然的选择。然而乐凯靠什么来支撑它的差异化战略呢？无论是资金、技术、品牌还是管理似乎都无法支撑起了开的差异化战略。靠民族品牌的定位似乎也难以长久。在这样的背景下，合资变成了乐凯的最好的选择。 鉴于乐凯的定位与使命，乐凯在合资之初就确定了三项原则：乐凯控股，使用乐凯品牌，乐凯拥有经营决策权。而它之所以最后选择了柯达作为合资对象是因为，在乐凯与柯达、富士的多年谈判中，最终是柯达满足了上述条件。乐凯此次与柯达合资，柯达承诺在获得乐凯胶片股份有限公司20％的股份后，不吸纳市场流通股。柯达做出这一承诺，保证了乐凯集团对乐凯胶片的控股地位。乐凯希望，在双方20年的合作期内，乐凯能实现由中国的民族品牌向国际品牌跃升，“生产出世界级的彩色产品”。 二、乐凯在与柯达的战略联盟中得到了什么 乐凯与柯达的战略联盟是以资本为纽带，通过技术和管理的合作形成的。这也是通常的战略联盟的形式。 在乐凯与柯达的战略联盟中，乐凯称双方的合作是相互选择的结果，是一种双赢。乐凯在坚持合资原则的基础上还得到了超出人们预料的资金，还有技术及培训等。同时，柯达通过合资进一步稳固了其在中国市场的地位，更进一步打击了中国市场的主要的竞争对手富士。并且双方可以互相利用对方的销售渠道，乐凯更是可以充分利用柯达的销售网络，实现其国际化品牌的梦想。 根据上面对战略联盟的定义，乐凯从这次合资中得到的绝对不只是资金，甚至可以说资金并不是最重要的。重要的是乐凯得到了一个在技术和管理方面全面提高自己的机会。 乐凯现在要做的就是把能看得到的机会转化为现实。在这一点上，乐凯必须制定自己的计划，与柯达就技术、管理上充分地进行沟通，不断的学习先进的技术与管理，从而不断的提高乐凯的技术水平与管理水平，打造乐凯的核心竞争力，提高乐凯的盈利水平，为实施差异化战略寻找新的支点。通常的做法是双方组成交流的团队，就乐凯急需要提高的一些方面进行交流，说是交流实际上应该是乐凯向柯达学习。并且乐凯要切实将学到的东西结合到自己的管理实践中去，这样才能真正的取得战略合作的利益。 三、乐凯的战略联盟是否能实现既定的战略规划 战略一定要与企业的目标和定位想一致，才可以很好的让战略为公司的目标和定位服务。