以薪酬为先导打造精益化人力资源.docVIP

以薪酬为先导打造精益化人力资源 案例： 广州远洋运输公司（下文简称“广远公司”）成立于1961年，是一家以特种专业运输为主的大型国有远洋企业。从企业生命发展周期看，公司已进入成熟期，各项指标显示着企业已经达到了历史性的高度。凭借多年的积累，公司在业内成功打造了良好的品牌；通过对市场细分，在特种专业远洋运输市场居于领先地位；经济效益连年维持稳定，但仍有潜力可挖。 居安思危，公司在对表面的繁荣进行审视，也发现了“大企业病”的症状：如员工离职率非常低，缺乏人员流动机制，企业的活力下降；职业发展通道仅限于职位的晋升，但同时晋升又困难，对关键人才的吸引力下降；激励手段有效性差，个人成就感下降；固化的制度越来越显现出机械性，影响了企业运作效率和员工的创新意识……等等。 在这种情况下，公司开始推行“精益管理”，以降低运行成本、提高企业效益为目标而提出了“降本增效”的口号。生产制造、仓储、配送等效益的直接创造部门，可以直接搬用JIT（Just In Time）等方法，努力做到对资源的精益化利用。但是，对onmouse人力资源的使用，并非机械的数学统筹安排可以节约成本；在积极做到快速应变的过程中，如何解决不断出现的问题，同时又维持员工队伍的稳定和企业最初的创业激情。 案例分析： 精益管理的推行，着重在以下几个方面：浪费最小化；快速应变；在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情；价值流中有效的相互关系；持续改进；全过程的高质量。其中，“浪费最小化”和“快速应变”是“精益企业”的核心特征。 传统意义上讲，人力资源的浪费主要来自配置的不合理和激励不足。通过对案例中的问题进行探讨，可以发现人力资源管理的环节存在有意或无意的浪费。 职业发展通道仅限于一条向上的晋升道路，严重制约了员工的发展，人为限制了个人和组织onmouse绩效的扩张实现。员工过早遭遇职业发展的“天花板”，对有能力的关键人才吸引力开始下降，造成关键人才的流失或者是无法吸引外部高素质的人才。企业的成熟稳定，经济效益的提升，以及员工对未来的良好预期，这些都直接减缓了人员的流动性；同时，囿于体制，国企无法顺利地以裁员或降低onmouse薪酬待遇等方式来对待不合格员工。而步入成熟期的企业，日益强调规范化的运作和团队协作，个人的影子逐渐暗淡，员工的个人价值期待依靠新的机制来实现，比如流程再造、重塑onmouse企业文化等等。制度显得越来越重要，而固化的制度长久不加以更新和完善，则慢慢凸显其机械性：官僚风气浓厚、制度繁杂、执行不得力、责任推诿的情况经常发生，直接影响运作效率。企业内部的创新意识开始下降，员工惰性增加，原有的一般性激励手段已不起作用，个人所得体现不出劳动多寡的差异，工作上不求有功但求无过，人浮于事的现象随之出现。 日趋激烈的市场竞争提醒，谁具有快速应变能力，谁就能在市场竞争中胜出。从一定意义来讲，企业的核心竞争力，就是对于市场的快速反应，这不仅仅是指产品的推出速度，而是整个企业的应变速度。 案例中的广州远洋运输公司已经意识到这一点，并通过巩固和拓展市场、提高信息化水平等措施来推进精益管理。以“降本增效”的口号把精益管理简约化，而且从最终的考核指标上体现了这一点：成本下降百分比、在港停时的下降比率、利润增长百分比等。 传统人力资源管理强调以工作分析为基础，以绩效考核、激励机制为核心展开，从各个环节去压缩浪费。然而，当机制逐步完善的时候，人力资源管理者时常还是会被种种问题所困扰：高素质人力资源短缺似乎永远存在；现有人员配置虽然合理，一旦企业有了新的发展或者组织结构变化，人力资源配置的平衡就被打破，需要重新调整人员……等等。这些矛盾的产生，促使一些疑问：在追求无浪费的过程中，这个终点是否存在？人力资源管理的精益化，是否也存在一个类似于JIT的契合点？ 通过上述分析发现，“精益企业”对于人力资源管理工作的诉求表面上是“最小浪费”和“快速应变”的调整，实质上是体现将人力资源作为一个可变动资源，进行增值开发以及以人为本的理念，把员工的智能和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。 人力资源精益化的直接诉求可以通过科学化劳动定额、工作分析、绩效考核等人力资源管理手段尽可能满足，但人力资源精益化深层次诉求则较为复杂，必须适应市场竞争的需要，运用精益管理思想对人力资源管理进行重新的定位与整合，逐步实现人力资源管理的精益化，最终达到精益人力资源管理。这就需要从精益管理的角度，立足现有企业文化背景和条件重新构建人力资源管理体系。 重新构建人力资源管理体系的过程是一项复杂的系统工程，是根据精益管理的要求，从人本管理角度出发，将传统人力资源的引进选拔、培训发展与激励约束机制等几大模块内容有机整合为统一的过程。整合的过程，就是改变以往立足人力资源存量的评价与应用模式的过程，建立一个面向未来，以人力资