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企业决策组织重组 企业决策层是管理组织体系的一个重要部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在企业治理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。我们知道企业的业务流程可以再造，作业组织可以重新设计，那么企业高层决策组织是否也可以重新构建呢?回答应该是肯定的。 传统决策组织的结构与问题 传统的决策组织设计强调“互补原则”，按这一原则建立的决策组织结构，似乎“完美元缺”。企业决策组织一般是由若干高层经理人员构成的，就一般而论，他们都是公司内部德才兼备的优秀人才，但决策组织成员之间在年龄、知识、专业、智能、性格、气质、作风等方面往往各有所长，各有所短。企业决策组织设计与构建一般要在年龄结构、知识结构、智能结构和气质结构等方面考虑互补性。而实际上，由于这种互补性设计，是以组织整体层面的结构优化为准则，而不注重个体层面的知识或能力的结构优化。这样形成的决策组织，并不一定达到组织效能最佳的目的。传统的互补式决策组织中影响决策效果的主要因素是企业决策层中的职位结构和专业结构。 企业领导层的每个成员都有行政或专业职务，因而在领导层存在一个职位结构。无论怎样的职位结构，领导岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。这就是说，在一定的职位结构中，决策组织内的不同成员，其地位有可能不同，对决策的影响作用可能不同。如果有权威的领导人思想保守，而权威较弱的领导人思想开化，那么后者创新将要受到一定程度的限制；如果上级善于构想或策划和下级善于实干或组织，这样的组合就会比上级善于实干或组织和下级善于构想或策划更益于实现创新和探索，因为在后一种情况下，多出一个经上级认可或批准的过程，在此过程中存在更改或被否定的可能性(在交组织讨论之前)。所以，在决策组织中，某种结构(如知识结构、智能结构等)会受到一定职位结构的限制，从而不易于产生组织效能。 在我国大中企业中，领导层的分工主管特点比较明显口领导岗位是按专业化要求设置的，在 任用的条件上强调专业性素质，在任职期基本上限于专业化工作范围内。领导层中的副职，基本上都是从事分管工作的。由正职负责分工，对非领导层(中下层)来说，这种分管就是主管，分管某一方面工作的副总被称为主管经理(或分管某一方面工作的副厂长被称为主管厂长)。因此，不同的副职领导成员位居企业各条“副命令链”(不同层级的同一专业性职权，相对应的“主命令链”是由各个层级正职所具有的职权构成)之首。比如，主管财务的副总，主管营销的副总，主管生产的副总，主管RD的副总等。由于长期分工固定，使每个领导人员只专长于本职工作，从而对领导人员岗位横向互换产生经验成本方面的限制。因此，在强化分工和强调专业化效果的观念占主导地位的企业环境中，领导人员岗位互换存在着结构性“移动障碍”。因高层分工任职的固定，久而久之，在领导层中，也就存在着相对固定的专业结构(不同的领导人员在不同的方面有专长)。这个专业结构，尽管能充分体现领导层构成的合理互补性，但在团体决策方面，易产生不良后果。团体决策与个体决策相比，其特点是：前者具有权威性(或合法性)，责任分摊(或模糊)和决策正确的保证系数较大(一般优于个体决策)。但是，团队中体现“互补原则”或“分工原则”的专业结构，却往往只能使决策具有权威性和分摊责任，而不能更有效保证决策的正确性，从而不能发挥决策组织行为的最佳效能。一种专业性很强的议案，在团体决策时，与此案不直接相关的人员，可能会处于非理性状态，即由于专业性障碍和经验性障碍，在他的大脑中对方案正确与否，缺乏明确的理性认识和判断。 在决策层就某一问题或事宜的提议发表意见时，由于专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍，有时会出现长时期处于集体沉默状态，或一部分人不能发表见解，但最终仍会一致通过。在不确知正确与否的情况下，可以表示不同意，但因为团体成员感受到团体规范要求共识的压力，不愿明确表达不同见解，或出于对议案主张者的信任，而表示同意。在这种情况下，议案的通过只是形式上的集体决策，而实际上是少数人或一部分人的意志。另一部分存在障碍的成员，对决策没有发挥他们应有的作用。在这样的团体决策活动中，个体的心智效率、客观思辩及道德判断力都受到影响而下降。当集体决策方案实施后，被证明是不合理的、失败的决策时，参与集体决策的成员，自然要“归罪于外”。 “团体沉思”(Groupthinking)是由于专业知识、工作经验和人际关系等原因不能做出判断或不宜真实表达自己的观点。“团体偏移”(Gmupshih)是在团体决策时出现的一种“极化现象”，即决策偏移和背离最佳决策。个体决策时，容易掉入自以为是的陷阱，即走向极端。在“团体沉思”情况下，权威人物主张的方案容易获