员工绩效管理体系建立与应用课件..pptVIP

* * * * * * * * * f ? KPMG Consulting 2001 f ? KPMG Consulting 2001 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Page * 目 录 4.1 明确科室目标 4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标 4.3 员工绩效目标制定 4.4 沟通签署绩效目标 Page * 4.3 员工绩效目标制定 主管和员工充分沟通，细化绩效目标的各项内容，形成绩效目标初稿。对于第一次参加考评的员工，其绩效目标制定应由主管主笔撰写。 （1） 目标撰写前，主管和员工应就员工的目标进行充分沟通讨论，上一周期绩效沟通过程中指出的重要改进和提升的内容，可以作为绩效目标输入； （2） 确定目标、权重及评价标准，并审视各部分内容是否能够支撑总体目标的达成。 Page * 目 录 4.1 明确科室目标 4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标 4.3 员工绩效目标制定 4.4 沟通签署绩效目标 Page * 4.4 沟通签署绩效目标 通过沟通绩效目标，使员工和科室负责人对绩效目标达成共识、确保员工理解科室负责人期望、清楚工作目标和方向。建议采用面对面方式沟通，一般需要花费45～60分钟： （1）如果涉及矩阵管理，沟通前应邀请相关主管参加。 （2）主管向员工说明制定绩效目标及双方对绩效目标内容达成共识的重要性； （3）就绩效目标的每项内容逐条沟通并达成共识，确保双方就工作重点、方向、目标的评价标准达成共识； （4）根据沟通的内容，修改完善绩效目标，并共同签署。 Page * 1 绩效管理体系与绩效结果应用 2 绩效目标制定的原则 3 主管和员工的职责 4 绩效目标制定步骤 5 PBC撰写方法 5.1 总体目标和方向 5.2 业务目标 5.3 组织与人员管理 目 录 Page * PBC撰写方法 对于经验不足的直接主管（如新上岗科室负责人）为员工制定PBC时，上级主管应带领直接主管共同给员工制定绩效目标。 NOTES PBC作为绩效目标的载体，贯穿整个绩效管理过程。其主要内容包括(根据实际情况修改)： （1）业务目标 （2）组织与人员管理（仅针对组长及以上管理者） PBC主要内容 Page * （1）绩效目标是以结果为导向，体现组织的期望及工作方向，牵引员工不断追求卓越，绩效目标不是工作计划、任务，也不单纯是为了考核而制定。 （2）绩效目标不是绩效指标，指标不能代替目标。有效的量化指标（如结果性指标）可以继续保留，尽量避免使用过程性指标。不要为了指标而偏离了目标，不要因为找不到可量化的目标而选择了错误的方向，比如选择了错误的过程性指标。 （3）目标的权重不仅用于识别各目标的重要程度，还代表各项目标的优先级。 （4）目标要聚焦主业务，建议以3－5个为宜。 （5）目标设定应符合SMART (具体的，可衡量的，可达到的，结果导向的，基于时间的）原则，其中“可衡量”不等同于量化，可衡量包含定性及定量两种衡量方式。 （6）三个衡量标准都要明确，“达标标准”可基于上一年的达标“标杆水平” 适当提高，“不可接受标准”就是不合格标准，“卓越标准”要是真正的卓越，业界标杆、产品线标杆来牵引。 绩效目标制定要点 PBC撰写方法 Page * 目 录 5.1 总体目标和方向 5.2 业务目标 5.3 组织与人员管理 Page * 5.1 总体目标和方向 总体目标和方向： 　 建议用一句话或者一段话清晰的描述半年内需要实现的目标和方向，言简意赅，容易记忆，切忌如下两点： （1）喊口号，任何时候都适用，难以看出与未来半年内工作的相关性； （2）任务简单罗列； “总体目标和方向”是PBC的总纲，是对员工该绩效管理周期内业务目标、人员管理、等方面的概括，清晰表述出组织的期望和战略方向。（类似搬砖的目的是为了修教堂，总体目标和方向就是整个PBC的教堂） 总体目标和方向： 以零缺陷为工作标准，不断优化改进，提高xxx主流版本交付质量，确保项目整体成功交付。 总体目标和方向不要写成岗位职责的罗列，是最终客户的要求，是心中的“教堂”。 Page * 目 录 5.1 总体目标和方向 5.2 业务目标 5.2.1 “主目标描述”及“子目标描述”撰写方法 5.2.2 “权重”的撰写方法 5.2.3 “评价标准”撰写方法 5.2.4 业务目标——实例分析 5.3 组织与人员管理 Page * 5.2 业务目标 5.2.1 “主目标描述”及“子目标描述”撰写方法 （1）好的目标以一个行为动词为开头来写：降低、扩大、撰写、消除、增长、安排、创作等； （2）目标的描述应体现出工作重点及方向，目标不等