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红孩子：创始人相继出局,规模难见增长 　　2008年10月6日，红孩子互联科技有限公司总经理李阳在国庆节假期后回到公司上班，投资方之一凯鹏华盈(KPCB)派驻红孩子的代表金鹏到他的办公室里开门见山地告诉他，董事会决定，让他立即离开这家由他创立的公司。 　　事先没有任何征兆。李阳感到非常意外，自从2004年6月他和另外三位创业者成立红孩子以来，这家主要以邮购目录和电子商务为营销方式的母婴用品零售商，上一年的销售收入已达4亿元，并于2008年3月跃过盈亏平衡线，成为当年风头最劲的电子商务公司。他向另一位创业伙伴—公司董事长兼CEO徐沛欣问询，得到的答复亦是：“这是董事会的决定。”接下来，李阳没能联系上任何一个大股东。“有人不接电话，有人说出国了。”他对记者回忆说。 　　后来，一位假期值班的员工私下告诉他，十一期间徐沛欣和几位副总裁天天来公司开会，“他们要和几个副总裁都打好招呼，因为人都是我招来的，他们潜意识都觉得这些都是我的人。”李说。 　　与李阳一起离开的，还有和他一起创业的妻子王爽。徐沛欣给出解释是董事会认为夫妻二人不能同时在公司内任职，而他们又不愿分开，所以双双离去。但在当事人看来，这不啻是一场政变。 　　在这场被徐沛欣称之为“职业化进程”的变革中，最近两年来，共有30多个中高层被换掉。在不久前召开的2010年年会上，主持会议的徐沛欣宣布年会的第一个环节是，全体员工鼓掌，向那些曾经在红孩子工作过的离职员工致意。这是一个耐人寻味的场景。而最新一幕是，今年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职，四位创始人(创始人1 chuangshiren/)中目前只剩下徐沛欣，原来的1位CEO+3位执行总经理的管理团队已不复存在。 　　“红孩子不需要英雄主义。”徐沛欣向记者解释说，“公司是向一个人负责，还是向全体人负责，还是向一小撮人负责?”不过，赶集网SEO总监郭彦景在微博中称：“我听说内部中高层斗争依然很强大，部门计划执行不下去，很多人已经走或者开始走了。” 　　中国在过去10多年里涌现的创业浪潮呈现出一派勃勃生机，也吸引了许多资本大胆下注。的确有许多风险投资制造了点石成金的案例，但抱歉，红孩子不是。在历史上，红孩子一共进行过4轮募资，北极光、NEA和凯鹏华盈等风险投资商均入股其中。而随着李阳等几位创始人相继出局，代表资本意志的徐沛欣独掌红孩子，一个资本与企业创始人之间是怎样由蜜月演化为冲突的故事就此浮出水面。 　　中国消费品市场如果说长期存在一个待解谜题的话，那一定是有关母婴用品领域的。看起来，它既不缺乏人口红利基础—中国每年新生儿数量在2000万左右;刚性需求又十分强烈—中国的父母们在婴幼儿用品上的支出通常是十分慷慨的。因此，乐观者称这一市场拥有1000亿元规模。但现实是，这一领域至今未出现百亿量级的主导性企业。 　　红孩子一度被认为是解答这一谜题的最有希望的种子选手，但现实令人扼腕。最近两年来，红孩子并没有随着中国B2C市场的井喷而高速成长，规模始终徘徊在10亿元左右，IPO计划则年年落空。但类似消费品零售商则纷纷通过资本市场证明价值—去年9月，顶着“中国儿童消费品第一股”光环的博士蛙在香港主板成功上市，其年营收规模仅为6.3亿元;12月9日，B2C概念股当当网则在纽交所上市。 　　不幸的种子正是在2008年埋下。红孩子比其他母婴用品零售商更早地来到了十字路口。彼时红孩子几位创始人之间有过激烈的争论：是向电子商务全面转型，还是增加目录销售的力量?是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C等品类做综合B2C?是坚持创业文化，还是大规模引入职业经理人?结果是，风险投资方选择支持徐沛欣，主张聚焦母婴用品市场的李阳选择离 　　徐也许是对的。他看到了这个看似藏金的市场的虚假繁荣。中国虽然每年新生儿数量在2000万人左右，但真正成为母婴用品市场的“消费者”是在出生6个月后到两岁半之间，这意味着，包括孕妇在内的实际消费群体至多在5500万人左右。而这其中存在的大量农村消费者可能从未听说过可以从网上购买奶瓶或者尿不湿。更致命的是，这些目标消费者谈不上忠诚度，当孩子2岁半以后，他们即离开这一市场，公司就必须寻找新的顾客。另外的问题是，母婴行业一向是制造商品牌强势的格局，因此零售商拿不到后台费用，而且账期很短。“我们能覆盖的消费群体是有限的。如果你做的是一个能算出账来的生意，这还能算是一个大生意吗?”徐沛欣说，“红孩子追求的不是高利润，而是重复购买率。” 　　徐认为这是两条路线之争：是找更多的客户提供现有产品，还是给现有客户提供更多类型的产品选择?但李阳至今仍坚信，红孩子应该专注于这个每年均保持30%稳定增幅的细分市场，而不宜与卓越、京东这样的电子商务网站进行多产品品类竞争。 　　2008年10月离开红孩子的李