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逆境中,发展是硬道理 当金融危机来临、经济下滑的时候，企业面临的首要人力资源战略问题是收还是放，是保守还是开拓，是前进还是后退？这没有简单的答案，要解答这一点，首先要回答以下几个最直接的问题，即企业应该如何理解人力资源开发与成本控制的关系，如何保证对于人力资源开发的重视，如何把握人力资源开发和培训的方向，如何保证企业的组织效益得到提高。 　　人力成本控制可以做加法 　　毫无疑问，生存是企业的基础，发展是企业的目标。逆境中，生存不是唯一选择，中流击水，不进则退，发展是硬道理。认清成本控制和人力资源开发二者之间的辩证关系可避免在逆境中迷失方向，方能重视人才和员工发展，能够正确处理人力资源方面的成本控制问题。 　　在过去多年的良好经济环境中，许多企业经营者在探讨人力资源开发时对其重要性能够有清楚的认识，能够给予一定的重视，投入相应的财力。但是在金融危机来临、面临成本控制的巨大压力和种种具体财务困难时，企业经营者则很难坚持正确的观点了。“最宝贵的是人才”成为了一句空话，而不是一个承诺，难以成为具体实践的指导思想。企业经营者看不到控制成本与业绩增长二者之间最佳结合点在哪里，很难保持二者之间的平衡。企业削减成本的措施和努力，包括裁减员工、缩减培训的投入，肯定不会白费工夫，能够在短时期内缓解财务压力，能够让企业喘口气。但是，这些行为常常矫枉过正，削弱了企业的核心竞争能力，引起企业的销售能力降低，服务水准下降，不能提供客户最为看重、最有附加值的而竞争对手缺乏的服务和产品。其结果则是在经济下滑的现阶段难以吸引和留住原本对经济没有信心、不愿意消费和购买的客户以及不愿投资的投资者，从而影响企业的业绩和收入，影响企业持续的发展；最后导致在经济复苏的时候，缺乏市场竞争力，不能迅速崛起。 　　在经历了本世纪初开始的经济下滑之后，英国的人力资源管理者在2003年不得不开始思考一个问题，即当时的人力资源紧缩战略是否正确、措施是否过头。在经济危机到来时，无疑是企业瘦身的好时机。在“和平”时期裁减冗余人员、精简臃肿机构的阻力在这个时候似乎消失了。但问题在于一线经理们在得到裁员的指令之后，裁减的人员并不是业绩差的、原本多余的人员。在总结这段时间的经验教训时，英国的人力资源管理者现在的共识是，必须认识到要密切关注如何平衡成本节约的短期压力和建立雇主品牌的长期需求。除了做好应有的裁员工作以外，还需要关注如何保有留下来的员工，既要大家一起携手度过难关，又要能在将来开拓复苏，同时还要兼顾人才发展和吸引新的优秀人才加盟。 　　在经济下滑时，很多企业采取的是紧缩政策，收回拳头，缩小战线。在考虑成本控制时，首先想到的是“减法”，即如何削减预算、减少开支、减裁员工、迫使供应商降低价格、砍掉一些服务项目和内容等等。如何采用“减法”，必须跳出思维定势，具体分析。比如，与其简单地向供应商施压迫其降低价格而导致长期的合作关系被损坏，不如帮助供应商提高预测能力、减少库存、缩短周转时间来降低成本。又比如，何妨重新审视企业的价值链，是否有可以采用“减法”的地方，可否减少某些营业收入。许多营业收入没有成本效益，并不能给企业增值，反而是企业的包袱、赔本的买卖。企业可采用从上到下的营业收入减少法，看看哪些营业不是企业的核心业务、哪些客户给我们带来的价值更高、哪些产品服务是客户真正需要的。从不良收入中抽身“减退”出来，实则是一种聪明的“减法”。 　　其实，成本控制还应该有“加法”。比如，如何增加人力资源开发活动的有效性、针对性，如何增加人力资源开发活动的层次和多样性，如何通过培训提高员工的创新意识和创新能力，等等。同理，如果加法做好了，等于给企业减少了投入，获得很好的成本效益，则可将有限的资金用在刀刃上。 　　所以，成本控制应当被放在企业的整体战略中进行考虑，不能丢了东墙补西墙，不能顾此失彼而牺牲企业的核心竞争力。成本控制更不是一个单纯的、孤立的行为。企业的经营战略、财务战略均应当和人力资源战略、特别是人力资源的开发战略紧密结合起来。所谓的勒紧裤带，不只是为了能够挺过今天的紧日子，还为了明天能够继续发展，而且能够发展得更好。 　　经济下滑凸显人力资源 　　战略地位 　　经济下滑时期，最能体现人力资源的战略作用。调研表明，人才开发与人才保有具有积极的正相关联系，与企业品牌和经营业绩相互之间不是矛盾的而是相互支撑的积极关系。即便在经济环境恶化时，社会和客户仍然看重企业是否能够提供能够具有发展前景的增值产品，企业仍然应当通过创新，保持在行业内的领先地位，保持在服务和产品的市场核心竞争力。而拥有市场核心竞争力是企业保持不败和持续发展的法宝，是企业未来的保障。国内外的众多理论和实践表明，人力资源开发能够在企业的人才保障方面、在保持企业的持续发展，包括成本控制方面，扮演关键的杠杆作用，是建立企业核心竞争力的重要途