支持公司业绩目标实现的简单有效的绩效管理体系..docVIP

支持公司业绩目标实现的简单有效的绩效管理体系 支持公司业绩目标实现的简单有效的绩效管理体系 目录 绩效管理体系介绍 KPI指标设定 实施关键点及讨论设题 业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节 战略规划 每年或必要时 经营计划 年度或每季度 业绩管理程序 每季度 公司战略 经营 资本计划 资本预算流程 业务系统 制定关键 业绩指标 制定预算 完成公司 经营预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 绩效管理的关键元素 11.贯穿组织的、以价值为导向的树形KPI体系 2.建立针对机会的具体目标 73.计划与绩效管理系统 ? 绩效管理可分为三大部分 协商签定 业绩合同 量化目标 发展战略及 年度经营计划 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 交流结果/过程纠偏 分析及统计结合 定期收集数据 确定岗位的提升及免职 确定奖金及股权 数值、确定固定 工资提高幅度 年终业绩考核 1. 2. 3. 3.与业绩挂钩的激励 2.业绩完成情况跟踪 1.业绩合同制定 业绩合同是管理驱动的有力工具 举例 总部职能部门领导 模块职能部门经理* 主管板块副总裁及 模块总经理 总裁 模块副总经理 （主管业务单元） 部门经理 业务员 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 合同签订 提供建议 可不作 *财务部门（不包括风控）例外 什么是业绩合同及业绩合同的目的 总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础 保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 业绩合同是 目的 合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任 激励集体业绩 明确个人的责任 明确公司中每个部门如何创造价值 实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具有潜力的业务 提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈 制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献 将个人对业绩负责的作法制度化 建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致 业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标 效益类指标 运营类指标 组织类指标 业绩类 KPI类别 KPI（举例） 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 成本支出（固定及变动） 市场份额 营运资本周转 经理层满意程序 员工满意度 权重 目标（量化或质化） 50% 20% 10% 12% 10亿元 12亿元 3亿元 30% 20天 质化目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 KPI指标 指标重要性 预算目标 程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏 公布结果 分析及统计结果 定期收集数年 采集量化指标的季度完成数据 完成情况与分配到各季度的目标值进行比较 向上、向下通报本季度业绩完成情况 分指标表扬走超额完成单位和鞭策未达标单位 人事部向财务部、信息中 心与业务单元索取各项数据 总部人事部 单元人事部 总裁、各板块总经理及人事部 主要工作 负责单位 管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础 成品业务群 销量 现金成本 管理费用 投资额 处理原始数据 计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结果要求输出 原始数据 管理信息系统 总公司 ROIC=…… 净利=….. 公司总裁财务 类指标 ROIC=…… 净利=…… 业绩合同 KPI报告 输入KPI报告 输出业绩合同 业绩合同 KPI类别 KPI 权重 目标 效益类 营运类 组织类 月度业绩报表和程序 zxcvzxcv 重要项目、商品计划完成表 资金使用表 现金流量表 资产负债平衡表 损益表 实际 差额 差额说明 计划 销售收入 －经营费用 毛利润 －销售成本 ＋其他利润/收入 －管理费用 净利润 －财务费用 －所得税 税前利润 ％ 月度业绩汇报、汇总程序 工作 截至日期 各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析（包括ROIC） 总部财务部完成汇总和总体分析（包括ROIC） 递交总裁和各级领导，月度总裁办公室讨论重大差距，季度考核会逐一考核 每月六号 每月十号 通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现 汇报人 指导人 汇报频率 板块副总裁及总经理 公司总裁 双月 板块副总裁及总经理 板块副总经理（主管业务单元） 产品部经理 月 板块副总经理（主管业务单元） 半月 目标 共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提