营销渠道管理之变革与创新..pptVIP

前 言 第一章：渠道现状及应对方法 第二章：时代变革下的厂商关系 第三章：制造商渠道策略与管理 第四章：深度分销与厂商均衡模式 第五章：厂商流通模式的创新 当前，由于市场环境的变化，国内许多制造商在渠道网络建设和渠道管理方面面临着严峻的挑战。渠道模式——包括渠道结构、厂商关系策略以及渠道管理体系等——将朝什么方向演变，应如何应对、解决棘手的渠道难题，怎样才能形成持久、稳固的渠道竞争优势等，成为许多厂家共同关心的问题。 本课程以手机、家电、快速消费品等行业为背景，聚焦一些核心命题，主要从策略角度提出一些富有启发性的意见和建议。 零售业的结构性变化，是当前影响、制约制造商渠道模式的、最主要的营销环境变量： 第一，零售业态趋于复杂，新兴业态不断出现； 第二，零售业态在复杂化的同时，内部结构发生剧烈变化，强势业态（如大型连锁超市——以沃尔马、家乐福为代表；连锁专营商店——以苏宁、国美为代表）迅速成长； 第三，强势业态中，零售业巨头崛起，谈判地位增强，挤逼上游厂家利益，并使之策略性回旋余地愈益狭窄； 第四，零售巨头在全国范围内发展，冲破厂家区域性市场管理格局； 第五，零售巨头“跑马圈地”，零售弱势群体拼死抵抗，竞争十分惨烈；价格战、促销战是零售业竞争的主要形式，殃及上游厂家； 第六，零售业竞争关系错综复杂（如全国性巨头彼此之争、全国性巨头与地方性巨头之争、地方性巨头彼此之争、巨头与中小商家之争等），使得厂家非常难以在各渠道中做到平衡。 零售巨头的崛起，本质上是消费者主权和同质化产品大规模制造的产物。它对制造商构成伤害，但同时又在直接、间接帮助大制造商更有力地进行产业整合。 所谓“直接”是指零售巨头的崛起对中、小厂家形成了“渠道壁垒”——它使中小制造商渠道成本增加，也使一些不能满足其多种要求的中小制造商的产品被屏蔽在主流零售场所之外，这实际上有利于大制造商市场份额的增加； 所谓“间接”是指面对强势零售商，厂家为获得对等地位和未来竞争优势，会致力于做大做强，会更加关注市场份额目标，挤压同业中的中小对手。 总的来说，零售业的集中化整合，对处于领导者地位的大制造商相对有利，对生产差异化产品、面向细分市场的补缺型制造商冲击亦较小，而对既无规模优势又无独特产品价值的“中间”制造商冲击最大。 第一，正视趋势，力求合作。 零售巨头所代表的业态和商业模式无疑是具有成长性和生命力的。对此，厂家应有清醒客观、理性的认识。 抱怨、回避、漠视或幻想一劳永逸均不可取。应顺应环境的变化，重视零售巨头的价值（如销售效率较高），以合作的态度，在接触与交往的过程中，积累经验，完善策略，优化流程，锻炼能力。 第二，把握平衡，保持底线。 零售业态的变化是一个长期的过程。在重视强势业态的同时，需兼顾其他业态，既不过“左”（激进），也不过“右”（保守）；把握好不同业态、不同商家之间平衡关系，调节各种业态、各个商家之间的利益关系；对零售业的恶性竞争以及秩序混乱的局面予以干预和管理，避免、减缓业态和商家之间的水平冲突。 在强调与大零售商合作的同时，把握利益底线，不急功近利，不火中取栗，不因短期目标而丧失原则和立场。不从以自我为中心的一个极端跳到无原则迁就的另一个极端。 第三，耐心细致，灵活应变。 有争吵，也有妥协；有对峙，更有携手。博弈和合作并存，将是厂家和零售巨头双方关系的长期特征。因此，心态切勿浮躁、冲动，不能指望毕其功于一役；而要本着耐心细致，冷静理性，有理、有利、有节的态度，在“谈谈打打，打打谈谈”中动态地找到双方利益的交集和合作关系的均衡点，用策略、智慧和情义化解矛盾和冲突。有问题及时解决，对方有要求快速回应；在合作规则和原则允许范围内保持一定的灵活性、机动性和弹性。 第四，完善策略，标本兼治。 厂家的零售商策略应是系统性和整体性的，不能头痛医头，脚痛医脚，零打碎敲，进退失据。下图提供了一个实用的策略框架： 第五，组织变革，双层对接。 针对零售巨头在全国范围内的扩张和统一管理的体制，制造商一方面应进行组织变革，在总部层面组建专门的大客户管理机构与零售巨头总部对接，协调双方关系，签订总体合作协议；另一方面要充分发挥区域性的分支市场管理机构（分公司、办事处等）的作用，与连锁零售商的每个单店协同配合，个性化地解决问题、提供服务，提高本企业产品在每个单店中的销售优势。制造商应做好总部与分支机构在零售商管理方面的权限、责任划分，既要避免统合过多，也要避免分散零乱。 目前，渠道结构的变化导致的激烈竞争，使得一些零售巨头已前瞻性地认识到： 处理好与制造商的关系，是自身与对手较量的竞争能力的组成部分；因此，与产品适销对路、品质优异的重要制造商结成良好的合作关系，使双方从零