集团子公司绩效管理制度.doc

目 录 第一章 总 则 1 第二章 考核组织管理 2 第三章 考核方法 4 第四章 季度考核 6 第五章 年度考核 8 第六章 申诉及其处理 10 第七章 附 则 13 总 则 适用范围 本制度适用于天能国际（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）总部除总裁以外的所有人员，子公司的部门经理。 各子公司总经理及副总经理（总助或总监）的考核参见《天能集团子公司高层绩效管理制度》。 考核目的 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升集团公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 考核组织管理 集团公司董事会职责 董事会负责制订集团公司副总裁、董事会秘书的考核管理办法； 审批集团公司副总裁、董事会秘书的年度考核结果。 集团公司薪酬与绩效管理小组职责 薪酬与绩效管理小组由总裁、副总裁及各职能部门中心总监组成； 负责审核集团公司职能中心总监、子公司部门经理的考核方案及考核结果； 是员工考核申诉的最终处理机构。 集团公司人力资源中心职责 作为集团公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订集团公司总部员工（集团公司总裁、副总裁、董秘除外）考核管理办法； 审核子公司员工考核办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各子公司提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 对季度、年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总集团公司总部所有人员（集团公司总裁、副总裁、董秘除外）以及各子公司部门经理以上人员考核评分结果，并严格保密； 为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各子公司人力资源管理部门职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制定子公司副总经理以下员工考核管理办法，报集团公司人力资源中心审核备案； 对各项考核工作进行培训与指导； 对考核过程进行监督与检查； 对考核工作情况进行通报； 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理本单位考核申诉的具体工作； 统计汇总本子公司总经理以下员工考核评分结果； 分别为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各子公司总经理的绩效管理职责 负责本单位考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本单位关于考核工作的申诉； 负责帮助副总经理、分管的部门经理制定考核指标； 负责副总经理、分管的部门经理的考核评分； 负责对直接下属的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。 考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 考核关系 考核关系分为直接上级考核。 绩效合同 绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来。绩效合同适用于本办法所涉及的所有岗位。绩效合同为绩效监控和最终考评提供依据。 绩效合同的内容 绩效合同的内容主要包括：绩效指标名称、权重、实绩、绩效评分等级、绩效积分、结果说明等。 考核指标 考核指标必须能够反映考核人员通过努力所取得的工作成果，每个岗位都有对应岗位职责的绩效考核指标。 从不同角度、不同方面选择岗位的绩效考核指标，即多维度考核。对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的考核指标。 绩效指标设立的要求 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 绩效指标的设立 期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。子公司部门经理的绩效指标需经集团公司薪酬与绩效管理小组审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。子公司部门经理绩效指标的调整需经集团公司薪酬与绩效管理小组审批后方可生效。 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评