联想集团组织结构变革简析.doc

简析联想集团组织结构变革历程 国际医药商学院 08473 04 徐卓环 【各时期结构】 一、.计算所时代（1984～1988） 1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟，成为当时联想第一个自主开发产品 →“研究员站柜台策略”，早期的销售模式：直销 → 技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级 二、Legend时代 1、1988年～1994年： 香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品 销售方式上：以直销为主 → 销售部门：行业：一部、二部、三部、四部 大区：华东、中南、北方、西南、西北 →批发代理部：从事部分分销业务 2、1994～2001年： 成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌 → 销售体系：完全代理制 → 成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。 → 2000年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。 3、2001年～2004.2 2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类和商用类客户的需求为目标。 → 6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。 三、Lenovo时代 1、2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组 → 营销模式：（混合营销模式）大客户：电话营销（直销）模式 零售客户和中小企业客户：渠道营销模式 → 原有的五个大区下加设18个省级小区 2、并购IBM的PC业务 联想原有业务和并购IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构宣布了新的组织架构以市场成熟度代替地域来划分成立两个新的业务集团成熟市场客户加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户新兴市场客户中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区对产品组织进行调整Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场Idea 产品集团 (1)创业阶段 这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。 联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。 (2)聚合阶段 这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。 这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。 在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。 (3)规范化阶段 这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。 这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。 但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。 (4)成熟阶段 为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。 此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。 (5)成熟后阶段：再发展或衰退 （前景猜测） 此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。 此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。 联想现如今就把目标放在了新的经营项目上——山寨iphone4的乐phone。所以我看现在的联想应该处在这个阶段上。成败在此一举，再上一个巅峰还是衰落，就看这个心项目的研发与销售状况了。