第5章 计划的基础.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第五章 计划的基础 7–* 学习要点： 1.什么是计划工作? 2.管理者如何管理计划? 3.设定目标和开发计划。 4.计划工作当前面临的问题。 7–* 一、什么是计划工作? 计划工作 主要管理活动包括： 定义组织目标 制定全局战略以实现目标 开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作 计划工作类型 非正式的：不写下来，短期重点，具体到组织单位 正式的：记录下来，具体的，长期的重点，包括组织的共同目标 7–* 二、为什么管理者要制定计划? （一）计划工作的目的 提供方向 减少不确定性 最大限度地减少浪费和冗余 设置控制标准 7–* （二）计划和绩效 计划和绩效的关系 正式规划一般会产生的结果： 更高的利润和资产收益 积极的财政结果 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境会减少计划工作对绩效的影响 计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年 7–* 三、管理者如何制定计划? （一）规划要素 目标 个体、群体和整个组织期望的产出 提供管理决策的方向，构成了衡量标准 计划 规定怎样实现目标的文件 描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动 7–* （二）目标类型 财务目标 与组织的财务绩效相联系 战略目标 与组织其他领域的绩效相联系 (例：竞争者) 陈述目标 VS真实目标 组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织在内部贯彻执行的 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–* 图表 7–1 全球大型公司的陈述目标 执行战略规划—“赢的计划” 增长有利可图的业务 识别和发展多样化人才 提倡均衡的、积极地生活方式 (麦当劳) 继续赢得全球市场份额 聚焦更高附加值的产品 降低生产成本 降低采购成本 整合多元化 所有工厂获得ISO 14001认证 (欧莱雅l) 重视环境 重视、支持家庭和国家传统风俗 促进社会福利 持续实施质量体系 持续成为强大的利润创造者 (Grupo Bimbo) 控制贷款 保持工业最低的存货收缩率 在2006年增开25-30家新店面 每天都遵守道德准则 (Costco) 扩大有竞争力的定价产品的选择范围 小心管理存款 持续每几年就改进店面格局 持续获得市场份额 (Target) 在2006年推出新设计的环保杯 在2006年在全球增加大约1800家新店面 在2006年获得大约20%的净收入增长率 在接下来的3-5年中每年的EPS增长率为20%-50% (Starbucks) Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005. 7–* 图表 7–2 计划类型 7–* （三）计划类型 战略计划 应用于整个组织 建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的地位 作用时效长 运营计划 具体规定如何实现全局战略目标的细节计划 作用周期短 7–* 计划类型 (续) 长期计划 超过三年期的计划 短期计划 为期一年或短于一年的计划 具体计划 清晰定义没有任何解释余地的计划 方向性计划 一种具有灵活性的计划，设立一般的指导原则 7–* 图表 7–3 具体计划与方向性计划 7–* 计划类型 (续) 一次性计划 为满足特定情况需要而设计的一次性计划 持续性计划 正在进行的计划，为进行反复活动提供指导。 7–* 四、设定目标和制定计划 （一）传统目标的设定 设定组织的最高层目标 最高目标被分解为每个组织层次的子目标 假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们可以看到全局 目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个员工的行为 当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时，最高目标将变得不明确 7–* 图表 7–4 传统目标设定过程 7–* 维持目标层次性 手段—目的链 一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化的目标网络 低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段 7–* （二）目标管理 (MBO) 1.目标管理 (MBO) 员工和管理人员共同确定具体的业绩目标 定期检查实现目标的进展情况 在实现目标的进展的基础上分配奖励 目标管理的要素： 确定目标, 参与决策, 明确绩效，定期反馈 7–* 图表 7–5 典型目标管理程序步骤 制定组织的全局目标和战略 在事业部与职能部门之间分解目标 部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标 在管理者和雇员之间就如何实现目标