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好企业为什么会变坏？ 七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。 2000年中国最流行的书为“大败局” “安然”出了什么问题？“安达讯”又出了什么问题？还有“世界通信”？ 企业的生命周期和成长类型 为什么好公司会走下坡路 当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。 走下坡路的原因 管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。 行为惯性的 4个特点 战略构架成了盲人 战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？ 这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。 战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。 通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。 过程变成例行公事 一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。 关系网变成了锁链 为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。 价值观变成教条 公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着人们。 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。 优秀的公司为什么失败 改造企业并不是尽善之法，需重建企业发展战略 目 录 引言 第一篇 摧毁陈旧的变革模式 第二篇 在变化中的世界里变革机构 第三篇 变革的过程 第四篇 提高组织的自我意识 第五篇 协同作战 尾声 现实地面对变革 人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西 精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感 减少同变革的联系，使得变革成为我们的敌人 实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样 我们同变革的关系一直很融洽 信念:万事万物都处于不断变化之中 一切都会变 没有人能阻止变化 没有人能颠覆变化 组织之中，变化无处不在 没有不忠实的员工 除了我们以往行为的产物 任何事物都可以改变 我们可以改变现实 我们可以对以往创造出来的东西进行再创造 组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会 或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解 基本原则 1. 意识 意识到自己想要什么 意识到自己的处境 2. 协调一致 改变你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致 时刻保持警惕，跟上前进的步伐 以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃 这些原则说起来简单，做起来并不容易 变革——魔术师手中的魔术球 同时关注不同事物 总是不能牢固把握任何事 总是通过发展变化的方式处理问题 总是不能掌握控制 总是在不断修正、调整 很少松懈，总是高度关注动态发展 今日领导，抑或未来的领导？ 现在 5-10 年后 曾施行产业调整或战略再造的公司 新的战略思维 不仅 而且 新的战略思维 不仅 而且 新的战略思维 不仅 而且 新的战略思维 不仅 而且 面向未来式竞争的三个阶段 需要培养预见力 人无远虑，必有近忧，每个管理者其实都应该较长远地思考以下问题： 未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？ 为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？ 未来几年内，我们应该怎样改造客户界面？ 预见力的基础 洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治等因素 “想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图象说明未来的图景 好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能够积极探索想象下去 培养预见力 避免眼光局限于现有市场 高层管理者应把自己的企业当成“核心竞争力”的组合，而非现有业务的组合，这样会产