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04-2-4.窝窝团徐茂栋：团购“中国造” 对用户来说，线上与线下的团购体验缺一不可。因此窝窝团的定位不同于其他团购公司，它的外壳是互联网，内核却是大型商超。 窝窝团徐茂栋：团购“中国造” 文/顺子 2010年，团购一兴起便飞速蹿红，如今，中国大地上几乎每天都在上演着“千团大战”。 作为北京窝窝团信息技术有限公司董事长兼CEO，徐茂栋已经是第三次在一个全新行业开始自己的创业历程——他曾一手创办了山东最大的齐鲁连锁超市，树立了山东零售行业的事实标准；后担任百分通联董事长，带领百分通联迅速成为中国最大的无线广告运营企业；也曾转入幕后开始天使投资生涯。2010年底，拥有十年线下和十年线上经验的徐茂栋，急切地走到前台，亲自担任窝窝团的CEO，拉开了窝窝团在全国快速扩张的序幕。 不抄袭，要颠覆 徐茂栋的急切源于他对行业的独特判断：未来五年内，中国互联网公司TOP 5行列中，除阿里巴巴、腾讯及百度外，定会增加团购网站。“团购为用户提供产品和服务，而这些产品和内容恰恰就是广告——团购第一次将提供产品和提供广告的两种商业模式融为一体，这颠覆了传统广告业和服务业。你还能找出同样的模式吗？” 十年线下加十年线上的运营经验，成就了徐茂栋对团购行业的独特理解：如果传统零售是第一层次，互联网是第二层次，团购则代表着二者之上的更高层次，用户的体验不仅来自线上的团购网站，同样来自线下在商家的体验，二者缺一不可。因此，窝窝团的定位不同于其他团购公司，它的外壳是互联网，内核却是大型商超。“我一直有‘沃尔玛’情结，我一直想圆这个梦。”徐茂栋说。 而成功的团购网站具备两个鲜明特征：首先是以彻底本土化为导向的颠覆性创新，切合中国国情和行业本质，在团购模式上进行根本性创新。纵观目前“千团大战”乱局，徐茂栋认为这只是开始，但最后赢家一定是“中国造”。他不屑于简单模仿Groupon，就像百度颠覆Google，QQ颠覆ICQ，淘宝颠覆eBay，同样，在中国能成为行业领袖的团购公司一定在技术和服务体系上都具有核心竞争力，在Groupon的基础上创新、超越，甚至颠覆。 其次是鲜明的企业文化。“人才是团购公司的核心竞争力，如无独特的企业文化，如何吸引并凝聚广大80后甚至90后年轻人？” “我们开办了业界首家针对团购行业的窝窝大学，来解决这一问题。”窝窝大学面向内部员工提供专业培训，承担的使命不光是人力发展培训，更重要的是公司文化建设，也是公司战略推演和文化推演。讲师除行业专家学者外，绝大多数来自公司的中、高层管理者，传授分享方法论、实战案例与宝贵经验，并倡导多层面学习，为自身的滚动发展培养和输送优秀的销售和管理人才。“窝窝团的文化是大学文化，我们不叫导师和学员，而叫校长、教导主任、老师等，为初出校门的大学生们营造熟悉的氛围，产生企业凝聚力。” 价值链定位 目前，网络团购在中国仍属于开局阶段。第一轮的行业洗牌淘汰了部分落后者，也带来更多竞争者，包括腾讯、阿里巴巴等互联网巨鳄。在徐茂栋看来，无论是独立团购还是传统互联网公司分化出来的团购业务，绝大部分都没有解决首要问题——团购网站在整个服务链条中的价值定位。“团购必须为客户提供附加价值，而不能仅仅是代理公司。如果团购网站只是简单提供代理平台，就难形成电子商务的完整闭环，服务质量也难以保证。” 进入2011年，多家团购网站相继高调发布自己的电视广告和户外宣传，一时间团购广告铺天盖地。但消费者所关注的服务问题似乎并无改善。 “团购网站应该担负起后期的产品服务质量责任，而不是推给提供商品和服务的商家。也就是说，团购网站成为对用户负责的唯一界面。”徐茂栋将这一模式称为“团购的沃尔玛模式”——责任界限十分清晰。窝窝团因此采取的做法是：将生活服务类合作伙伴当作供应商来管理，就像沃尔玛对其供应商采取的管理体系。窝窝团建立了自己的“雷达扫描”品控系统，售前派遣地面人员亲自试验团购的商品和服务，建立商家信誉系统。 “直接面对消费者的是窝窝团，用户在我们这里购买了产品或服务，我们将承担一切，这是颠覆性的，也是我们与其他团购的重要区别。”窝窝团出资100万元设立“窝窝团先行赔付保证金”，如窝窝团没有履行其服务承诺或消费者对窝窝团的执行不满意，中国消费者协会将按照国家法律和窝窝团的承诺直接向消费者“先行赔付”。 此外，窝窝团与中国人民财产保险股份有限公司达成合作，为每名在窝窝团消费的顾客额外加保一份财产险，如果出现了给消费者带来重大财产损失的事件，人保将作出最高10万的赔付。这与目前窝窝团投资5000万元打造中国最先进的“千人呼叫中心”、推行“无理由随时退款，不满意先行赔付”等举措一样，都是为了增加窝窝团的附加价值。 曾就读于清华EMBA的徐茂栋更笃信质量管理及企业“内功”的修炼。窝窝团作为团购行业首家通过ISO9001质量认证的企业，“一方面表明窝窝团