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内部讲师的角色变迁与能力演变 在创建学习型组织的过程中，内部讲师发挥着重要的作用。无论是学习氛围的营造，还是学习活动的促进，在很大程度上都离不开内部讲师，因此需要对讲师的发展进行规划，针对角色的变迁，对于讲师序列、配置、结构以及能力的规划给予特别关注。 　　授课不是讲师的全部活动，尤其随着组织学习向纵深发展，讲师的授课工作占其活动比重逐渐下降，下降的程度与组织学习的形式变化息息相关：当学习从以面授为主转向更多样化的学习形式，特别是自发性和非正式学习的大量引进，内部讲师的角色会伴随这种变化，在学习活动中发生革命性的变化。 　　与角色变迁相适应的是对讲师能力要求的转变或者演化，因为无论是从事学习活动的规划还是促进，抑或学习内容的开发，都对讲师的胜任力提出了新的要求。总体来说有以下三个维度需要关注：其一是讲师的数量，就是随着组织学习的发展，企业要考虑培养和管理成本，即到底需要多少讲师才合适；其二是讲师的结构，即讲师来源的职位、专业和层级构成要与讲师的角色相配比；其三是讲师序列的设置，这与讲师的职业可持续发展和讲师激励紧密相联。 　　角色的定位 企业培训与组织学习发展一般分为三个阶段：培训初级阶段、培训到培训体系阶段、培训体系到学习体系阶段。讲师在各阶段的角色变迁主要体现在学习主体、学习客体和学习氛围三个方面。 　　从培训到培训体系的主要变化是各种体系的建设与完备，学习依然以课程为主，以讲师为中心的状况并未改观，但是员工学习地图与发展面谈地引入使培训体系转变为学习体系。在培训初级阶段，讲师的主要职责是授课；到了第二阶段，由于课程体系的建立，大量的学习内容需要开发，内部讲师是课程开发的当然人选，此时授课作为一种常规职责并未改变，但是工作重心发生了偏移；到了第三阶段，以学习者为中心的氛围下，讲师的位置真正靠后，成为组织学习的推动者，同样课程讲授和研发的活动继续进行，但是形式逐渐向教学辅导、学习活动设计和促动转化。 　　讲师序列 讲师序列解决的是讲师的发展通道问题，类似于人力资源的职位晋升体系。两者最大的不同在于，讲师序列同时考虑了内部讲师的选拔及其来源。图3是某银行企业的内部讲师发展序列，它由四个序列组成，严格说来，助理讲师不能算一个完整的序列，它的定位是其他序列（主要是兼职讲师序列）的选拔来源。 　　通常的观点认为，以兼职为主的内部讲师更符合企业讲师的存在要义：业精方始教人。但是根据KeyLogic对内部讲师长期的跟踪研究和项目实践认为，专职讲师由于其专职性和专业性在通用性（非核心）和知识性课程的开发与教授方面更具优势，因此兼职讲师和专职讲师均有存在的价值。根据职能的差异化，二者可以维持一个适当的比例，这个比例主要取决于课程体系的结构。在专职讲师与兼职讲师两个序列向上共同设置一个发展序列，即特席讲师序列。除特约讲师外，教席讲师和首席讲师的设置不仅提供各序列更高职业发展的可能，更主要的作用是设立讲师标杆，并以其专业性和影响力引导学习发展的方向。 　　为了充实讲师选拔的资源设置了助理讲师序列，其来源主要包括部门级讲师。部门培训的实践为这些讲师的成长提供了绝佳的平台，极大地提高了选拔的效率。 　　讲师结构与配置 由于课程设置和职能定位的需要，要求来自不同岗位、层级和专业层面的员工加入到内部讲师的队伍中来，那么各个层面的讲师结构和配置数量如何确定呢？在授课与课程研发两个阶段，最理想的做法是在课程体系建设时对课程的通用性进行分级，借助课程所涉及学习内容的性质（KSA分类），并结合内容的深度分级（初中高）来确定。图4是某企业未考虑内容深度分级的二维讲师结构确定模型。 　　确定了讲师的组成结构，就要对其配置数量进行测算。由于讲师的角色定位直接影响其配置，因此在课程研发阶段的讲师配置测算依据不同于授课阶段，大致考虑的维度包括：课程对应的讲师结构、培训人次、课程数及相应的授课工作量等。 　　讲师能力的变迁 　　无论是角色定位的变迁，还是讲师序列、结构和配置的演变，充其量只是讲师外在表现形式的转变，对讲师主体进行深入计划与探究，最核心的还是要回到胜任力的模型建构及其培养方面。内部讲师的能力模型在讲师角色变迁的不同阶段可以用图5中所示的矩阵表示。 　　上述矩阵中，每一阶段均涉及三力和六项能力，三阶段相加共十二项能力，后一阶段对前一阶段的能力有继承也有发展。需要说明的是，前一阶段的能力在后一阶段的消失，并不意味着在后一阶段对该能力不再要求，而是能力的相对重要性或权重下降。图6在上述模型的基础上对能力作了简单分类，并对各阶段六项能力的权重和含义作了说明。这里着重说明三个问题：讲师角色变迁导致的能力演化是如何形成的？各阶段六项能力的权重如何理解？能力的本质是什么，如何培养？ 　　能力演化 理解能力随角色变迁而发生演化。首先需要了解不同角色的主要工作职责的内涵及它们