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没有永远的岗位 世界唯一不变的铁则是变化。如果一个企业内部没有竞争，就难以产生活力，企业也难适应不断变化的市场环境。近几年来，巴陵石化公司之所以能走出连续十四年亏损的困局，经济效益实现“三年三大步”，从根本上讲，主要（本文来自博锐邓正红专栏）得力于人的因素的激活，活力的源泉在于引入了“竞争上岗”的新机制。2003年6月，巴陵石化以干部人事制度改革为突破口，开始了大刀阔斧的改革。439名在职处级干部原有领导职务一律卸免，重新竞争上岗。通过笔试、面试、民主测评和组织考核等竞聘环节，245人走上中层管理岗位，比原来精简44.19%。竞争上岗机制的启动，既破解了“百处千科”的臃肿和僵局，打破了干部终身制，也为扭转公司困局注入了勃勃生机。 因变而变：退出机制是关键 一“竞”激起千重浪。尽管竞聘上岗给公司带来了新气象，但竞聘上岗并没有解决干部管理的所有问题，也不表明干部管理就可以一劳永逸了。 在中层管理人员中，不少人认为，竞聘上岗后就应该干完一个聘期，公司不能对其调整或解聘。有的则认为，竞聘上岗后可以松松气、歇歇脚了。思想决定行动，心态影响工作。部分中层管理人员存在的聘后“无忧”思想，一方面（本文来自博锐邓正红专栏）是工作压力不够，缺乏岗位危机感，因而不够积极主动，成效也不好；另一方面是工作动力不够，岗位进取心和责任心不强，因而降低了标准，放松了要求，不能与时俱进提高综合素质，自身能力不能完全适应岗位的要求。 如何解决竞聘上岗后的存在的问题，有效进行干部的动态管理，实现干部管理的良性循环呢？巴陵石化积极塑造危机文化，倡导在岗位上不“进”则“退”的观念，就是干部在岗位不作为都有可能下岗。将退出机制的建立与（本文来自博锐邓正红专栏）实施，作为对在职干部进行动态管理的核心环节，并着力拓展干部退出渠道，畅通干部“出口”，使干部退出合情合理。干部退出机制真正目的并不在“退”，而是“进”，是以“退”逼“进”，迫使干部在其位谋其事尽其责。 建立常态退出机制。推行中层管理人员离岗调研政策，规定男年满55周岁、女年满50周岁的中层管理人员原则上退出现职领导岗位，有9名中层管理人员因到龄退出领导岗位，为优秀的年轻干部腾出位置，顺利地实现了干部新老交替。 建立动态退出机制。一是实行领导人员末位淘汰制度。通过任期考核、重点考核、跟踪考核等办法，加大干部考核力度，对不称职、不胜任现职的领导人员作出组织调整。三年任期届满，公司对全体中层管理人员进行了全面的任期考核。根据考核情况，调整了16名中层管理人员，对排在末位的3名中层管理人员实施淘汰，对考核评定为基本称职的28名中层管理人员进行诫勉谈话，要求限期整改，并在期限内进行跟踪回访考核。二是实行领导人员自愿辞职、引咎辞职和责令辞职等辞职制度，强化领导人（本文来自博锐邓正红专栏）员的责任意识和危机意识。有2名中层管理人员因本部门的党风廉政建设出现了重大问题和出现重大安全事故而引咎辞职。三是实行问责制度。干部在岗位上完不成目标任务，或者不作为，或者工作中出现重大差错，都要受到严厉的责任追究。比如公司清理整顿各单位“小金库”，公司领导提醒审计部长，如果经过清理整顿后，发现还存在“小金库”现象，审计部长就要自动请辞。有了这种问责，审计部长不敢怠慢，尽心尽力地查处，到目前为止，公司已消灭了“小金库”现象。四是实行随岗制度。对因精减编制而未聘任上岗的领导人员实行随岗，1年随岗期满后仍未竞聘上岗则实行待岗，待岗2年后解除劳动合同。 建立鼓励退出机制。充分利用和发挥集团公司改制分流政策的导向作用，动员和鼓励中层管理人员走出“官场”带头参加改制，并采取实施激励股的方式，鼓励首届经营班子经营好企业。有23名中层管理人员置换身份与企业解除劳动合同，参加改制。 适应岗位：干部素质是根本 畅销书《谁动了我的奶酪》揭示了一个道理：在这个多变的时代，如果你不改变，你就会被淘汰。对在职干部来说，经过了竞聘上岗，这是一次变化，但是否能持续适应岗位的要求，这却是一个未知数。怎么办？就是要不断强（本文来自博锐邓正红专栏）化干部的自身素质，增强干部适应岗位和应对各种挑战的能力。基于此，巴陵石化积极采取措施，不断强化中层管理人员的培养、教育、考核、监督，更新中层管理人员的思想观念、改变工作作风，始终保持干部队伍精干、高效和充满活力，为公司的振兴发展提供了有力支撑。 建立择优聘任的干部选拔机制。实行干部竞聘上岗，是促进秀人才脱颖而出，实现人力资源有效配置的重要举措。2003年干部制度改革后，公司一直坚持把竞聘上岗作为选拔干部的主渠道，并以制度的形式固定下来，制定下发了《领导人员竞聘上岗暂行办法》，明确规定空缺岗位或多人竞聘的岗位必须公开竞聘，努（本文来自博锐邓正红专栏）力营造一个能者上，平者让、庸者下，公开、公平、择优用人的良好环境。为完善和规范竞聘上岗工作，