代理企业如何突破发展瓶颈.docVIP

代理企业如何突破发展瓶颈 在中国营销发展演变过程中，专业化妆品行业自市场运做以来，利用代理式营销迅速达成市场占有率一直是生产厂家首选的营销模式，从而也使具有一定营销能力的商家有了充足的发展空间。但在多年的实际运营中，由于区域代理企业专业营销水平没能得到及时的提升，致使市场“博弈”中的资源日渐减弱，其辛苦建立的区域营销网络多数面临被生产企业“蚕食”的威胁。在代理企业与生产企业的“博弈”过程中，作为代理商一直面临着一个“两难”选择：所代理的产品市场做好了，厂家会找借口收回代理权，使自己沦为“为他人做嫁衣”；做不好代理产品的市场，一方面同样面临代理权被收缴的局面，另一方面是难以确保自己企业的赢利率甚至造成企业亏损；而后者是代理企业更加不能接受的，毕竟企业运营是要把“回报”放在第一位的。正因为代理商在市场运营中心存顾虑，所以在应对厂家的“压迫”或一些不平等条约之时，诱发了行业运营中的“短视”现象，一些品牌在市场运营中“半死不活”或成为“鸡肋”。在导致多数品牌陷入了尴尬的“轮回”之中的同时，代理企业也不断地上演着“起死回生”的闹剧。如此以来，市场终端对代理企业的“诚信”提出了质疑，进而极大地限制了行业的整体发展。 　　从市场运营链的结构分析，生产企业要想有效地降低市场运营的成本、迅速将产品铺向市场终端，短期之内仍需要代理企业扮演主要角色。因此，代理企业在“博弈”中并不是完全的处于弱势地位。追根溯源，笔者认为导致代理企业处在被动位置的主要原因存在以下方面。 　　首先，代理企业缺乏锻造自我品牌的思想和自主驾御市场的意识，甚至形成对生产企业完全依赖、缺乏自我的“寄生”式企业，并沦落成为其产品品牌通往终端的“中转站”。无形之中培养了生产企业的“强势”姿态，同时也把自己推向了被动局面。 　　经历了若干年的市场演变，除了所代理的产品以外，除了从厂家沿袭过来（或加以放大）的传统配赠、销售政策、对经销商的招商广告以外，终端经销商已不再满足代理企业所提供的传统配赠和“一揽子”的营销手段。代理企业在市场运营中的口碑效应（品牌力）、驾御市场的技能（策划力）和具针对性的销售促进（执行力）等因素成为新型终端经销商寻求合作的首选。代理企业所扮演的“产品中转站”角色将被终结，接下来是企业必须树立以市场导向为核心，以规范化、专业化的市场营销手段为基础，从“傀儡营销”的竞争转向“以我为主”的全方位品牌竞争意识形态。 　　其次，代理企业在市场运营中缺乏战略性统筹整合和自主驾御市场、制定策略的能力。行业内多数代理企业都在说“招商会开了、专家请了、配赠力度加大了、促销形式也升级了，为什么市场销售还是达不到理想的目标？”这就是代理企业缺乏资源整合、没有针对性地满足市场需求的后果。终端经销商在经过了一系列的市场洗礼以后已日趋成熟，每个区域市场有其自己的独特性，生产企业制定的营销策略很难做到统筹兼顾。按照其提供的营销模式或方案（加以放大）是很难做到“针对性”的，缺乏针对性的营销模式肯定不会有理想的效果。所代理的产品“卖点”再好，它也不过是代理企业的赢利“工具”，而代理企业此时要考虑所有代理产品如何取长补短、有效整合，将所有代理产品的优势资源进行整合形成“组合拳”，只有这样才能在区域市场中形成张力，才能打出气势，打竞争对手一个措手不及。如果把企业未来的发展完全寄托在所代理的某个产品之上，最多也就是“小富即安”，甚至会被激烈竞争中的市场所淘汰。 另外，多数代理企业所代理的产品品牌在市场运营过程中存在各自为战、相互抵触的现象。这一表现除了缺乏战略统筹的因素以外，重要的原因还在于企业内部人力资源的分配出现了问题。代理者把所代理品牌分化操作，阶段性极力侧重某一品牌的推广等行为，将导致内部其他品牌的工作放松，进而形成“头疼医头、脚疼医脚”的局面。同时，企业内部对所有产品品牌的分散推广会造成资源分散和市场行为的弱化，更会导致企业运营中人力资源的重叠或浪费，造成企业运营成本的增加而难以达到利益最大化。如此以来，企业在市场中的表现会让终端客户感觉杂乱无章，体现不出公司专业的形象，甚至出现自我竞争的局面。 　　笔者以为，代理企业首先应该锻造企业自身品牌，传播企业核心价值和品牌形象；提高企业策划力，使企业有能力针对具体市场制定具体销售方案；最后形成“专业的代理公司推出的产品都专业”的终端客户认知。锻造品牌的最高境界就是与消费者建立亲切、和谐、友好的关系，令消费者在与品牌的接触中深刻感受到似曾相识、一见如故或终遇知己的心理感觉。企业在所有传播（言）、营销活动（行）中必须形成Whole communication（整体联系），在任何一次与公众沟通中都围绕品牌的核心价值进行演绎，并最终转化为以顾客体验为核心的终端体验识别系统MOT（Moment of Truth），才能使消费者在任何一次